反绩效主义、反竞争淘汰，与“成功管理”背道而驰的温氏为何也能成功？

原野的角落

2015年11月2日，国内最大的畜牧企业温氏集团，通过换股吸收合并大华农正式登陆深交所资本市场，成为创业板市值最大的公司，也让公众忽然了解到，中国最好的企业，除了华为，还有温氏！

根据温氏股份4月6日发布的公告显示，2016年公司营业总收入达593.6亿元，营业利润 125亿元，归属于上市公司股东的净利润117.9亿元，其一家公司创造的利润相当于创业板其他科技公司利润的总和！

很多企业的管理者感到好奇：温氏成功的秘笈到底是什么？根据我一年来对温氏的了解，温氏确确实实有他的特点，甚至和我们以前认识的“成功的管理”有点背道而驰。比如，在温氏，表面上看，做好做坏似乎差异不大，对做得不够好的人，通常也不会开除，甚至在奖金上的区别也不大，他对人的管理手段并不是非常正式和复杂的；还有，温氏的决策机制也很有意思，崇尚民主，从总部到各个子公司，都是班子成员开会讨论，然后决策。所以，温氏看起来并没有像华为那样，有着恢弘、灿烂的管理理论，也似乎没有我们所崇尚的绩效导向的成功管理特点。

我一直追问自己：温氏现在的成功为什么看起来那么轻松？不像我们很多企业，天天喊管理，天天烦恼如何管理？温氏为什么没有我们传统认知的成功管理方式，同样取得如此巨大的成功，而且看起来还会持续地成功？

从我们合作伊始，我就一直在思考这样一个命题。随着我对温氏的逐步了解，发现温氏的成功其实没有什么秘笈，只是将一般性的管理规律做得认真、坚持和透彻！这大概是温氏成功的最大秘笈。

我把温氏的成功总结为四个主要因素，其实是普遍的规律。


一、温氏的成功首要的是战略性成功

战略的成功是温氏成功的首要因素。

1 / 温氏的成功是“选择”的成功

战略是一种选择，只有大市场才能孕育大企业。首先，温氏选择了一个好行业，即养殖业。民以食为天，农业是一个大市场，而养殖业企业解决了农业、农村的核心问题——效率问题。农村和农业的问题在哪？在于人均产出，在于单位土地产出，这就是效率问题。而要解决效率问题，就在于“规模化、工业化”。像温氏这些农业企业，其实通过工业化、规模化解决了农业和农村的效率问题，同时，温氏通过“公司+农户”的方式，可以轻资产地将分布式的小规模“养殖车间”串联成大规模经营。温氏掌控育种、饲料、兽药、养殖技术等高技术环节，而将“养殖车间”以紧密管理的方式外包出去。

养殖业是一个传统型行业，所谓的颠覆性创新是不容易的，同时，在中国，养殖业不同于种植业，比较容易解决规模化的问题。因此，可以说，温氏的成功首先是战略选择的成功。

2 / 温氏的成功是“风口”的成功

在上世纪八九十年代，正是温氏的成长期，而当时的中国正处于物资短缺时期，是卖方市场，电视机、冰箱、洗衣机都严重供给不足，鸡肉也是这样。温氏就是在那个时点上，选择了一个高速成长的行业。如果不是在当时那种背景之下，而是现在进入到养殖行业，情况就会大不相同。现在，很多人否定雷军的“风口论”，认为他是机会主义者，其实是不对的，虽然小米出了点问题，但是不应该把他的一切都否定掉，一个企业要做战略选择的前提一定是选择“风口”——增长的机会，只不过要么是需求驱动的风口，这叫抢机会，需求就在那，中国短缺经济和投资驱动时期，这类机会很多；要么是创新驱动的风口，这叫找机会，或者是创造机会，现在是这个时期了。试想，假如你选择的这个行业是一片“红海”，前面有很多已经成功的企业，如果你不能通过创新创造新风口，是不可能很好地活下去的，战略的选择一定要选风口或者创造风口，只不过需求驱动，你可以做风口的猪；创新驱动，是要做创造风口的鹰。

战略选择之所以正确，是因为选择了正确的“风口”。当年联想的成功，是因为选择了电脑发展的风口；华为的成功是因为选择了通讯建设的风口；小米的成功是智能手机的风口……如果企业进入一个新的行业，一定要选择高速成长期，或者能够创造成长期，否则要想活得好，很难。

3 / 温氏的成功是“壁垒”的成功

与华为一样，温氏非常重视技术。假设养殖行业的客观环境发生了变化，猪肉、鸡肉价格剧烈下降，那么可能很多养殖企业都会破产。但是温氏还会活下来，因为他有自己的技术。通过技术，比如他的猪肉，优化育种和提升成活率，每市斤的成本比别人低0.5元；饲料通过攻关高粱和玉米配比的科技难题，成本比原来要降低两到三个亿（一年？）；再比如讲，南方不太容易养殖奶牛，一个是夏天高温，产奶率低，另一个是草料问题，温氏通过技术，解决了这个难题，原奶在香港的市场占有率达到70%。他的鸡苗比别人便宜1元多，为什么？记得温鹏程董事长与我们交流的时候说，国外总结全球有四大系，其中，国外有三大系，第四大就是温氏系，就像人要分为黄色人种、白色人种、黑色人种等等，温氏已是全球其中的一个“种”系列。能够成为“种”系，核心是要有自己的基因库，是自主知识产权，与专利费相似，引进别人的“种”系，是要交钱的。温氏从上世纪九十年代起就开始了与华南农业大学的合作，所以在祖代的繁育上、在基因库的建立上，温氏通过几十年来的不断筛选，研究，建立起了技术上的高壁垒。本质上，温氏是一个生物工程公司，是一个高科技公司。

我们有很多企业抓住了机会，在行业成长期快速发展，但是，如果没有建立高壁垒，一旦行业变天，就进入进退两难，苦苦挣扎的状态。

4 / 温氏的成功是“战略位势”的成功

温氏首创了“公司+农户”的商业模式。“公司”聚焦于产业链的核心环节和高壁垒环节。比如，育种、孵化、饲料、兽药、技术服务等，尤其是育种，具有高技术含量。“+农户”实现分布式大规模生产，轻资产化。另外一个是，温氏选择养殖这一段，这一段既具备高技术含量，同时，运作上避免过于复杂，比如，若进入流通消费端，管理的复杂度可能要成倍增加。因此，温氏的成功，是占据了产业链的制高点，同时，进行商业模式创新，打造“公司+农户”的运作系统，又形成了系统性壁垒。

5 / 温氏的成功是“预见”的成功

战略就是以明天来定义今天，今天的挣扎就是昨天的战略漠视或失误，今天的战略漠视或失误就会导致明天挣扎。温氏的成功就是依赖于朴素的战略预见。

比如，创业没几年，就是基于“科技是第一生产力”这一朴素的认识，和华南农业大学长期合作，造就了在产业中的技术地位；比如，在九十年代初，在一个“养鸡”企业就开始使用电脑，在2005年，温氏在行业内率先与金蝶合作，开发信息管理系统等等。

包括这几年温氏在养猪业的成功，也是战略“预见”的成功。温鹏程董事长总结了三条温氏成功的经验，这三条非常质朴：1、不离主业，一直在养殖业发展；2、总部不离开新兴县城；3、跟党走。多么质朴！其实第1、第2条比较类似，就是要有战略定力。不离新兴，是因为一旦离开，就会变浮躁，今天土地赚钱，就开始搞房地产，那有可能比现在还要赚钱。但是那样下来，就不可能有现在的温氏，不可能有这种产业地位的、持续发展的温氏。

而“跟党走”就是战略预见性。温鹏程董事长说，他每次参加两会的时候，有些人热衷于相互间拉关系、套近乎，但是他却在认认真真读两会报告。有一年，两会报告上提到了环保问题，温鹏程董事长立刻认识到环保的重要性，回来之后，他就开始亲自抓环保，在整个公司推行环保举措，从2015年开始，这种效果就出来了。大家都知道，这一段时间，猪肉价格在持续飞涨，其中的原因之一就是因为环保。大家可能不知道，大规模养猪最难解决的是粪便的排放，猪粪的排放对环境的影响是相当大的，现在很多县限制养猪，关停了许多散小养殖户，就是环保问题，恰恰这个时候，温氏在大力发展，因为他解决了环保问题，所以他在每个县是受欢迎的。

可以说，温氏养猪最近几年的大力发展得益于他的第3条经验：跟党走。跟党走，其本质上是战略预见性，是对未来机会的把握。所以我认为，企业家永远不要去批“风口论”，企业家的第一职责就是找机会或创造机会，就是找风口或埋伏在将来的风口处。机会是第一要素，没有机会就不会有增长，没有增长还何谈战略？

当然，机会有两种：抢机会和找机会。抢机会，是指需求驱动的大势中，猪也能够飞起来；找机会，更侧重通过创新来实现的，这时候就不是猪了，而是风口的鹰，企业要有自己的核心竞争力，有自己的组织能力。拥有了这些能力，是自己制造风口。

企业不可能一招鲜，吃遍天，不断洞察未来，不断以未来定义现在，这才是持续成功的第一要务。

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二、温氏的成功是业务运营体系的成功

温氏始终将业务放在第一位。温氏的成功，可以说，是将“公司+农户”的业务运作模式不断精进的成功。

比如操作规范，举个例子，原来大家都不知道抓鸡和抓鸭有什么区别，后来发现，因为鸡与鸭的重量不同、身体构造不同，抓的方法也不一样。如果像抓鸡一样去抓鸭，鸭就会受伤致残。类似这样的发现，都是温氏的员工在运作过程中不断总结、不断持续改进的结果。

比如整个运作体系，合同的订立、农户在管理系统中开户、怎么交押金；欠缺启动资金怎么办；养什么品种、养多少、怎么领饲料、定时养殖技术服务怎么进行；再比如怎么核算——核算定价的一个主要原则就是确保农户外出打工不如在家养殖；再比如行情大涨怎么办，价格剧烈下行怎么办，饲料原料价格大涨怎么办，饲料原料价格剧烈下行怎么办；如何监督到农户不守规矩买外部饲料，或将鸡、猪卖给其他公司，如果出现又怎么办等等。

另一个，不得不提的是，温氏“公司+农户”的运营体系的高效来源于这个体系的稳定，这个体系之所以稳定，就在于温氏坚定不移的保障养殖户的利益。有一年，因为遭遇禽流感，温氏的养鸡业整体亏损了30多亿，温氏毫不犹豫的全部弥补养鸡户的损失，并让他们还有一定的盈余。

温氏的成功，是将运营体系做透的成功，说起来，没有神奇之处，但是能够把基于效率和长期合作，把持续改进和利益保障都做透就极不容易了。

在温式占据了战略制高点——技术之后，又打造出“公司+农户”的运作模式，使得管理简单化了。温氏的发展过程就变成了一个不断复制的过程。

所以说，温氏为什么成功？就是因为他占据了产业的高壁垒环节，同时，又把复杂的运营体系可以变成不断复制的简单化！在某种程度上，这也使得温氏降低了我们一般意义上的对人员管理的依赖。


三、温氏的成功是分享的成功

温氏的成功，分享机制是一个基础。

温氏的核心理念是齐创共享，他们把齐创共享理念扎扎实实地落地了。我曾经总结过温氏成功的逻辑，可见下图：

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温氏所有的核心环节都贯穿着“齐创共享”的理念。为什么有高技术壁垒？就在于分享利益，和华南农业大学的合作，形成了知本主义的技术驱动；为什么“公司+农户”能够形成稳定、高效的封闭生态的分布式规模生产系统，就是在于和农户分享利益、保障利益；为什么人员管理可以简单，温氏似乎没有什么绩效导向，但这种合伙式全员激励的分享精神就解决了管理上的诸多难题，很多事情被大事化小，小事化了，比如管理上有分歧、争论，但基于共同利益，所以争吵结束，还是各司其职，毫不懈怠；为什么各子公司能形成自我管理的自组织独立经营体，自定目标，自己主动去解决各类问题，无疑，共享机制是有作用的。

尤其是在企业困难时，就会感受到共享的人性光辉。过去，新兴县有四家大的养殖公司，温氏并不是最大的。自从1997年爆发了禽流感以后，其它养殖企业就基本上都倒闭了，只有温氏活了下来。为什么在当时，温氏能够渡过这个生死存亡的关头，因为华南农大主动出钱帮助温氏渡过难关；员工自动要求降薪；养殖户也有拿出自己的积蓄；政府也进行了适当的帮助。在遇到困难的时候，为什么整个社会生态都愿意帮助他呢？核心是温氏的品质和共享精神。

需要注意的是，一谈到温氏的成功、华为的成功，很多人认为有绝招，很多人把这个绝招归结于股权激励。大家都对华为的股权激励津津乐道，都想知道华为是怎么做的，温氏又是怎么进行股权激励的，是不是这中间有什么秘密武器？坦率地讲，温氏并没有什么独门绝技，至少现在看来，他的方案还不够我们通常所认为的“专业”，比如，刚开始，就是大家有钱都可以买股票，也没有什么限制。所以全球最富有的保安就是这么产生的，据说温氏有一个保安，他母亲交代他，有什么事，就按照温鹏程董事长的意见办，所以每年发奖金，温鹏程董事长就建议他将奖金买股票，为将来娶媳妇作准备，就这么一来，全球最富有的保安就产生了。

尽管股权激励很重要，但不是“一股就灵”的，企业的成功是一个系统工程，华为股权激励的成功，也是基于产业选择的成功、基于评价与分配的奋斗导向的成功。而温氏股权激励成功也是战略、运营体系和团队工作模式等系统成功。


四、“领导”的成功

首先定义一下“领导”。这里讲的领导不是“做官”，而是管理职能“决策、计划、组织、领导、控制”的“领导”，即管理者的行为。我把管理划分为两翼，一翼是专业管理体系，比如人力资源管理体系，供应链管理体系，研发管理体系，这体现了一系列的流程、制度、规则；另一翼就是领导，他体现的是决策、指挥等领导行为。

在管理工作中，往往出现误区，比如讲“百年企业靠制度”，所以很多企业听完这句话，回来就开始制定制度，以为有了制度就可以百年了，甚至有的企业一遇到什么事，就是要一个制度，要一个流程，以为一制度就百年了，往往忽视了管理极为重要的另一翼——领导，企业需要管理者敢于承担、敢于决策、无分解目标、去激发队伍、去处理问题、去攻克难关等。另一个就是要理解，所有的管理体系背后都是人，制度是要人来执行的，组织的设计也是要基于人的情况来设计的，组织设计一个是基于战略，一个就是要基于人，组织看起来很简单，但往往很难，就在于背后要么战略纠结，要么人员纠结。所以，企业很多管理问题首要的是要解决人的问题。

因此，管理的重要一环就是“领导”，不仅要管理体系，更要管理者“领导”。我们通常讲的经理人员管人事，就是发挥领导功能。

正如前文所述，温氏除了把业务运营体系打造得极具特点外，人员管理体系似乎比较简单，它不像华为、腾讯那么复杂，比如人力资源管理三支柱、干部管理体系、奋斗机制等等。当然，温氏可能以后会基于自己的文化基因，基于过去成功经验，结合专业化、系统化，显性化他们的人员管理系统。但温氏一个重要的特点就是管理者的“领导”功能发挥得很好，比如，下面一个子公司当年的目标怎么定，要找什么人，怎么去找人、提拔谁、各项任务紧盯落实等等。任何成功的企业这一点一定要做到的，但是温氏是在看起来很简单的人员管理中实现的，这就有意思了。

那么，为什么温氏能够实现呢？可能有以下几个原因。

1、充分放权。放权的本质是传递责任，温氏的放权，也促进了管理者要承担管理的责任，也锻炼了大家管理的能力。比如温氏新设一个子公司，总经理甚至亲自找人、挖人；再比如各子公司自己为自己定目标（当然集团也要进行管理），自主招聘、评价下属，在总额下决定奖金的分配等。这么做的结果是，温氏的各级管理者要承担起人力资源管理责任。很多企业在转型过程中有很大感慨，一个原来的“业务大侠”，是做业务的能手，但不会管理团队，不能成为一个好的管理者。而温氏的放权，给了管理者成为一个管理者的机会。

2、民主集中制决策模式。温氏很崇尚决策民主，这一传统要追溯到前董事长温北英先生，他倡导一定要民主，要讨论，要激发大家的智慧。这也和当年的历史相关，七户八股，又在农村，有什么事，大家一围，开始讨论。这一风气沿袭到现在，无论是集团，还是各子公司，有什么重大决策，主要负责人就围在一起，发表各自的意见，进行讨论，然后决策人做决策。

3、深入一线、深入实际的作风。决策的有效性来源之一，就是对实际情况的了解，坐而论道往往是形式主义和官僚主义，温氏非常重视深入一线，了解情况，集团高管以及各管理部门经常要出差，到各子公司去了解情况，这是保证决策有效性的一个来源，比如，要选拔什么人，相关人员不了解情况是无法说出建设性意见的。不要小瞧这一点，很多企业都在做着很“专业的作业”，各种管理工具、表格专业、绚烂，但是，不是基于支撑目标的解决问题，就在于对业务的实际不够了解！

4、透明的数据化运营体系，让权力下放，数据上移。了解情况的另一个重要手段就是透明的数据化运营体系，业务的数据都可以无障碍地反映出来，比如，在温鹏程董事长办公室，有一个大的电脑屏幕，运营的数据和工作场所现况通过物联网进行现场传递和直播。

总结来说，温氏很有特点，但成功都是相似的。企业真正成功的经验就是战略选择的正确，然后激发大家的活力，认真、坚持、必达目标地做好。因此我认为，温氏的成功没有秘笈，这可能算是他最大的秘笈。

jiangsuwanhua

长长见识。。。

orangedsj

总结来说，温氏很有特点，但成功都是相似的。企业真正成功的经验就是战略选择的正确，然后激发大家的活力，认真、坚持、必达目标地做好。  多么人性化！天下无贼的境界！