世界一流企业，谁不是靠模仿起家？

月光

世界一流企业，谁不是靠模仿起家？
作者/方二，中欧国际工商学院市场营销学教授

中国企业在过去40年里到底经历了什么道路，采取了什么样的战略，才走到了今天。我给大家梳理的逻辑是两支箭：道路选择上，中国企业走的是低端突破；战略上，采取的方式叫做模仿式创新。

华为注册在1987年，真正开始在大型程控交换机市场上竞争是1994年。时间轴拉回约30年前，华为在交换机市场上的两大竞争对手是上海贝尔和阿尔卡特。90年代初，华为的交换机与它们相比谁质量更好？当然是西方的更好，技术也是西方的更好。但是30年后，华为的出货量是全球第一。

为什么中国企业似乎找了到一条制胜法宝，在低端突破上获得成功。背后的商业逻辑是什么？高端外企在被中国企业节节击败的过程当中，有没有犯错？

1/ 日本车是如何颠覆美国车的？

举个例子，过去30年，日本车企是如何颠覆美国汽车行业的？1983年，日本丰田推出针对美国市场的卡罗拉车型，首选进入的是低端市场。当时美国三大车商福特、克莱斯勒和通用汽车在低端市场是有车型的，并且日本车在美国汽车消费人群中的品牌形象不佳。脱口秀演员曾经取笑日本车说，日本车的油箱加满，价格可以翻番。

那为什么美国车最后被日本车击败了？了解了这个问题，就了解了中国企业是如何走到今天。高端企业没有犯错，美国车商在过去30年的每一个时间点上都没有犯错。美国人眼见日本人进入轿车市场，战略上来说，美国车企有两个选择：第一个选择是在经济型轿车市场与日本人掐架，改善省油，打造新车型，打价格战、品牌战、渠道战，将日本人驱离；第二个选择是逐步放弃低端车型做中高端车。

企业投资要讲投资回报，完美管理似乎并没有犯错。但正是这个原则让美国车商做了第二个选择，放弃低端车，集中精力做利润率更高的中高端车。1980年代中期，美国车商推出了一系列豪华车型，如林肯和凯迪拉克。美国车商的利润节节上升，股东开心，管理层开心，员工开心，这却是30年悲剧的开始。因为日本人占领经济型轿车市场以后，并没有停下脚步，继续往利润率高的地方走。

进入1990年代，日本人也开始做豪华车型，丰田做雷克萨斯，本田做讴歌，尼桑做英菲尼迪。利润率高，谁都想往上面走。美国车商看见日本人进入豪华车市场，还是有两个选择：第一个选择是在豪华车市场跟日本人掐架，第二是放弃，集中精力做利润率更高的皮卡和SUV。美国车商做了第二个选择，当时福特推出的F150皮卡，通用推出的大SUV，利润率都非常高。

当日本人占领豪华车市场后，仍没有停下脚步，他们也要往上走。2000年以后，丰田推出陆地巡洋舰，进入了SUV市场。美国车商还往上走？对不起，没有了。

这个时候无路可退，最后造成1998年克莱斯勒与奔驰合并，2008年金融危机GM破产、福特重组。我把30年历史做了浓缩，在每一个时间点上，美国车商似乎都没有犯错，投资要讲投资回报，却埋下这30年悲剧的开始。

而中国企业几乎是按照一模一样的道路，将高端的西方企业颠覆了。

假设一下，如果日本车商在80年代有技术、有品牌、有渠道，从一开始就选择SUV车型进入美国市场，美国车商一定会全力阻击，因为你一开始就进入我利润率最高的市场。然而，日本车商进入的是一个被美国车商看不起、看不上、也看不懂的边缘市场。这条道路叫做边缘者的成功。中国企业的突破几乎都是从边缘向中心打，所谓“农村包围城市”。

再举一个中国企业的例子，模仿一段对话，一家中国企业和当时如日中天的戴尔的对话，这家公司的名字叫华硕。

戴尔：最简单的电路板我们自己做不赚钱，你们来做吧。
华硕：好的。我们加工简单电路板己经很好了，为什么不让我们为你生产主板呢？
戴尔：主板给你们生产，我们成本能降低20%，太好了！
华硕：主板我们已经做得很好了，组装不是你们的核心兑争力，也让我们做吧！
戴尔：对呀，这样我们的资产负债表又漂亮了，利润也提高了！
华硕：采购供应商，物流，设计······
戴尔：······
华硕：百思买，我们设计和制造了世界上最好的电脑，价格还比DELL低20%。为什么不买我们的呢？

江浙一带这样的企业非常多，三步走：第一OEM起家，OEM只做代工；第二ODM，D里面包含设计；第三OBM，B包含了品牌。很多中国企业基本按照这个思维逻辑在发展。福建的鞋业，如安踏和特步，都是给阿迪、耐克做代工起家的；三一和中联也都是做零配件代工起家的。所以说，大家在企业创新的过程中千万不要妄自菲薄，说我们与外企相比，定位比它们低，市场比它们低，产品比它们差，但我们向上走，而上面的企业对我们几乎是无计可施的。

月光

2/ 不只是中国企业，世界一流企业几乎都靠模仿起家

在低端突破这条路上，我们采取什么战略？我称为创新式的模仿。我过去17年在美国工作生活的过程中有两个观察。第一个观察，中国企业到目前所取得的成就被西方学界、商界很是赞叹。第二个观察，中国企业被西方各界人士攻击诟病最大的一点是山寨和模仿。

我们在2009年写过一篇文章，研究了美国80个行业，从二战结束开始研究，时间跨度是65年。发现在80个行业里，市场先行者的失败率是47%，并且只有11%的市场先行者成为了领导者，剩余近90%的行业全部是模仿者后来居上。所以，并不只是中国企业靠模仿起家，世界一流企业几乎都是靠模仿起家的。世界一流企业谁不是靠模仿起家？创新叫innovate，模仿叫imitate，我们创造了一个新词imnovate，创新式的模仿。

创新的“第一”并不能确保成功。施乐是第一家鼠标设计公司，也是第一家图形界面电脑公司。但施乐将技术束之高阁，率先把鼠标和图形界面商业化的却是苹果。


3/ 模仿式创新的两条路

具体来讲，中国企业走到今天，是怎么做创新式模仿的？什么地方该模仿？什么地方又该创新？彼得·德鲁克讲，一个企业只有两项资源有价值，一项是用户，用户心中的那团火；一项是技术，企业开发新产品、新业务、新模式的能力。除此之外所有东西全是成本。

基于这两项资源，中国多数模仿的是技术，创新的是用户体验。

比如腾讯，没有一个产品是腾讯在行业里首先做的。QQ是模仿以色列的ICQ，而当时在国内与QQ并驾齐驱的产品是MSN，但谈到对中国网民的理解，没有哪家公司会比腾讯更深刻，腾讯是典型的模仿技术，创新市场的模式。

MSN输给QQ是因为两个产品的定位完全不一样。MSN定位成商务交流，QQ是社交，定位差别就造成两个产品命运的区隔。QQ当时开发了两个功能被MSN嘲笑，一个是表情包。QQ做表情包，MSN却认为没有必要，商务交流主要是信息交流，信息交流不需要太多表情包，而社交是情感交流，很多情感通过语言讲不清楚。

第二个功能是QQ聊天记录存在服务器，而MSN存在本地机。商务交流大家基本上在办公室有一台固定的电脑，而QQ的使用环境主要是网吧，今天和明天的地方不一样。所以这种体验差别，造成了两个产品命运的天渊之别。

中国企业首先盯着边缘市场，在抓住边缘市场的时候，一只手做模仿，技术上模仿，但是在用户体验上做创新。这是中国企业在选择一个低端市场，从边缘向中心进攻的时候，所能找到的最好道路。

模仿式创新的第二条路是反过来做，盯着竞争对手的市场，顺着其脚步走，但是创新一项技术。云南白药做创口贴，是盯着强生进入市场，渠道不需要教育，用户不需要教育。云南白药的教育成本低、渠道成本低、广告成本低，唯一要做的是在技术上营造差异化，喊出创口贴“有药好得更快些”。

中国企业走到今天，手上拿着两支箭。其一是利用高端企业遵循完美管理，从一个边缘市场切入，逐步蚕食。其二是中国企业将模仿和创新这两个成分非常有机地结合在一起，打造的是一条以模仿为基础和前提，以创新为差异化的道路。所以前者是道路选择，后者是战略选择。