人只能领导他喜欢的人

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人只能领导他喜欢的人
作者/张禹洪

导演李安的电影《比利·林恩的中场战事》讲述了主人公比利的荒凉心路。在一场突击行动中，比利的英勇表现无意中被拍摄了下来，并让他在网络上意外走红，成了“国家英雄”。因此被邀请回国接受嘉奖，并且在一场橄榄球比赛中做中场表演。而这个日常世界对于那些生活在战场上的他们来说，却成了一个光怪陆离的异常世界，它看似繁华丰富，却虚假空洞，难觅生活的本真。

在美国，军官并非终身职业，退役后要自谋生路，不少军官和军士长在服役几十年后，一旦退役，既失去工作，也失了人生方向，面对着与比利·林恩类似的困境。也有很多军官在退役后，成功跨过两个世界的鸿沟，通过出色的领导力成为企业和其他社会组织的高层领导。

1/ “人只能领导他喜欢的人”

W·克雷格·里德便是其中的一位，他从美国海军退役后，成功创立两家软件公司，曾担任美国营销协会副总裁兼董事总经理，后来作为领导力顾问和高管教练，辅导过奥多比、苹果、思科、惠普、IBM、SPA等数十家世界五百强企业高管。在他的新书《神经元领导力》中，他提出了一则关于领导力断语——领导力就是爱。

这个看似说教的观点与易到用车的创始人周航在离局后说的那句“人只能领导他喜欢的人”很像。周航感慨的是他曾拒绝资本提供巨额融资以补贴消费者那件事。在周航这句颇具哲学况味的话语中，被领导的对象不仅仅是员工，也包括了消费者。消费者是非常重要的利益相关方，也是另一类“追随者”，需要被说服，而他们最终使得易到用车被边缘化。

这也指向了另一个关于领导力的描述——领导力是关于说服的艺术。正如美国第六任总统约翰·昆西·亚当斯曾说：“如果你的行为能够激励他人实现更多梦想，学到更多知识，付出更多行动，取得更大成就，那你就是领袖。” “领导力是关于说服的艺术”，这是方法论，“领导力就是爱”则近于“本体论”。

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2/ 一个被忽视的现实

一般而言，“领导”常指的是一种团队内的行为。盖洛普公司在2015年进行的一项民意测验显示，接受调查的成年人中大约50%的人因为想远离某位经理而离职。该机构对100多万名美国员工进行的一项类似调查同样发现，人们辞去工作的首要原因是上司糟糕的领导能力。

东肯塔基大学实施了一项职业安全计划，他们研究发现，工作压力导致了美国公司每年花费3000亿美元用于医疗保健和失业补偿，77%的员工因工作压力而感到不适，60%的人表示他们想要一份新的工作。美国人力资源管理协会却预计，组织更换一名受薪员工所需的花费是6~9个月的工资；美国进步中心报告则称，替换高学历高管的成本是其年薪的213%。

另一方面，在2013年盖洛普《美国职场研究报告》中，研究人员揭示，只有1/3的员工全身心投入工作，超过2/3的人完全或部分游离于工作之外。鉴于只有48%的美国人拥有全职工作，这意味着只有16%的美国人积极从事全职工作。盖洛普的研究认为，与管理良好的团队相比，领导力差的团队盈利少44%。

这也意味着领导力本身就是一种生产力，糟糕的领导力对组织而言具有巨大的破坏力，犹如拆屋。

如何认知和提高领导力于是就成了一个现实问题。里德也认为，“几乎没有人可以在不学习挥杆技巧的情况下就成为职业球员，他们也必须经过学习才能成为卓越的领导者”，同时，“伟大的领导力不会只盯着别人，试着去改变别人，而是寻求改变自己”。

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3/ 自我与他人之间的问题

此时，领导力这个问题又成了自我与他人之间的问题。由笛卡尔的“我思故我在”可知，人能够“确知”的只是思考保证了思考者似乎“存在”。人既无法保证外部世界的真实存在，因为人不能证明自己没有在做梦，也无法确知他人真实存在，因为人无法经验他人的思考过程。

于是，我们把了解他人和与他人建立关系看成一种困难，也就不足为奇了。萨特更是主张，我们与他人的关系从本质上说就是冲突，因为每一方都力图强迫另一方同意他(她)的自我概念。萨特对人我关系的看法是悲剧性的，这不代表人际关系的全部真相。

当我们宣称“我们彼此成就对方”的时候，我们就是转向了第二种概念，我们自降生的那一刻起，就开始与他人建立和重建关系。总之，强制或使对方恐惧只能暂时有效，但之后产生的不可避免的后果往往令人沮丧。

回到领导力这个话题上，它关乎说服，本质上则是影响，通过爱来互相影响。在今天人们眼里，爱是一个笼统的概念，而古希腊人则更为具体地把爱分为七种，即爱有七种表达形式，对应着七个不同的单词，它们分别与谦逊、有趣、慷慨、激情、勇气、自信、可靠的态度相关。这七种爱的表达形式，又构建相应的领导场景和反馈机制。

同样，古希腊人也早就意识到一个为今天的神经科学所证实的问题，即人是“三脑生物”——拥有爬行动物脑、古哺乳动物脑和新大脑皮层。

它们分别与人的本能、情感与逻辑理性相关。亚里士多德就创造了一种劝说模式，他认为说服别人有三种方式：建立在本能基础上的人格诉诸、情感诉诸和逻辑诉诸。古希腊人发明的九型人格说，同样也是以这三种面向，先将九种人格归为三组。

今天，许多神经科学家认为，触发情感、本能和理性这三种反应的主要化学物质、激素和功能等，都是由大脑的这三部分刺激或影响着的。哈佛大学的著名神经学家杰拉尔德·萨尔特曼说，至少95%的人类认知是潜意识的，而我们的高阶意识只涉及约5%的决策。

尽管如此，里德在书中大量引入神经科学来讲述所谓“神经元领导力”仍有牵强附会之嫌。笔者认为，它的意义对于我们而言，无非需要认识到人的行为与感受常常受制于“看不见的手”，比如先天的性格和当下的激素分泌，所以要对事不对人。针对于难以确定的“人”是毫无意义的，故而，我们可以更加理性地看待领导力。它像是一种影响力，通过影响当下的情景，正向“刺激”当事人的激素分泌，从而实现高效领导。

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4/ 脚下的海岸不是归宿

约瑟夫·坎贝尔在《千面英雄》中揭示了古老且通行的叙事方式，他也启发了里德以“神话故事原型论”去分析爱的七种表达方式。在约瑟夫·坎贝尔看来，好故事中的每个原型都对应着人类一项基本诉求。坎贝尔用作案例的《绿野仙踪》也被里德用来解释他的领导力概念。里德说：“约瑟夫·坎贝尔告诉我们，几乎所有的书或电影中的英雄，其原本的生活都是平凡和普通的。为了实现旅途的目的，从起点到达我们想去的地方，我们必须让自己成为英雄。我们伫立在海边，虽然无法看到彼岸，但我们知道，现在脚下的海岸不是归宿。”

不过，里德的《神经元领导力》只是对“神话故事原型论”进行了皮相上的借鉴。他引入了当代的神经科学理论、古希腊人的人格学说、约瑟夫·坎贝尔的“神话故事原型论”，但它们之间的桥接似乎略显生硬，并未构建出有力的框架。他虽以数十位退役后成功转型的海军军官的经历见解作为水泥灌注其中，仍不免有松散感，尽管这本书并不乏真知灼见。

里德没有真正意识到坎贝尔的英雄之旅模型首先是从把世界分为日常与异常两个世界开始的。尽管他提到很多军官在退伍后失业，但是他没有看到，平民社会对于军人来说是一个异常世界，尽管这些军官相比普通人而言有更好的耐心、专注力以及任务意识。

5/ “指挥官意图”决定方向

笔者认为一部分军官之所以未能在平民社会重获成功，在于他们未能启动关于自身的“指挥官意图”。它对应着“神话故事原型论”中的“信使”，一个提供行动方向的角色。

“指挥官意图”在里德书中多次出现，但他并未对它进行解释。“指挥官意图”是美军的法宝之一。最初美国陆军的每一项行动都需要经历庞杂繁复的过程，从总统命令参谋长联席会议完成某项任务开始，接着参谋长联席会议制定具体任务内容，随后命令和计划从上将到上校再到上尉，逐级向下传达。西点军校行为科学与领导学系主任汤姆·科蒂茨表示：“很多次失败就是由于长官们把重心全部放在了制订计划上，而这些计划在投入战争10分钟后就变得毫无用处。”

鉴于血的教训，在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程，创造了一个叫做“指挥官意图”（CI）的概念。指挥官意图是一种清晰的、明确的表述，出现在每一份命令书的最上方，它详细说明了计划的目标，以及此项行动最终的理想状态，剩下的就是各级作战部门，按照实时的战场状况来作决策呼应它。

“指挥官意图”在企业界对应的是用一句话可以描述的“愿景”。之所以很多熟悉“指挥官意图”的军官仍会在退役后迷失，某种程度可以说，一个人对自己的领导其实才是最困难的事情。人也常常不知道自己真正需要什么，这意味着在人生的旅途上，暂时缺失了“指挥官意图”。

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6/ 一种反思

一般而言，军队文化更强调服从，然而退役军人 W·克雷格·里德却强调了领导力的基础是爱，而让他人服从的企图只会收获让自己沮丧的结果。他援引一位军队出身的企业高管的话说：“海豹突击队之所以在极其复杂和高风险的环境中表现出色，是因为我们在‘指挥官意图’方面达成了明确的共识，然后把决策权下到最基层让他们共同达成一致的意见。企业领导者还可以通过员工更好地参与任务，从而提升公司的灵活性和绩效。”

同样，“狼性思维”是对领导力的误会，领导力专家乔丹·戈德里奇说过：“在我们的社会中，很多注重结果的领导者，特别是那些风格生硬粗暴、控制欲强或喜欢发号施令的领导者，可能会对领导力就是爱这一概念产生消极的反应。他们可能会把这句话看作过于亲密、敏感或是新时代的心理学呓语。”

最后，领导力的问题也关乎领导者对幸福的感知，里德也向领导者提出了一些需要自己回答的问题。比如，我是否足够爱自己，对自己的表现有哪些预期？当我犯错时，能善待自己吗？我是否愿意放弃不健康或令人泄气的信念，在旅程中迈出下一步？我是否接受了这个事实：我不能控制或操纵别人的行为或态度？当事情不按我期望的方式发展时，我的感觉如何？我是否不断寻求他人的认可和肯定，当没有如愿时，我的感觉如何？我是否为别人设定了不现实的期望，在他们不达标的时候生气？

史文祥

有理有据，道理我都懂，就是难做的

rhine520

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