中国工程机械企业的海外化之路

sunkezai

中国工程机械企业的海外化之路

　　国内企业走出去要了解目标国的政治形势，更重要的是实现本土化，工程机械产品要贴近当地市场的需要，研发、销售、服务更加贴近当地需求。要扩大市场布局，开拓成熟区域以外的市场区域。

　　截至目前，中国工程机械企业的核心零部件主要依靠进口的局面仍未根本性改变，国外企业采用提高价格、不成套供应的方式来钳制中国企业的发展，依靠整机出口的中国企业利润被瓜分，无法与掌握核心零部件生产的海外企业抗衡，已经成了中国工程机械企业国际化的最大瓶颈。

　　2012年明天已成历史。回顾国际工程机械市场，被欧债危机等经济衰退影响，欧美市场整体收缩，新兴国家工程机械行业的机会已经悄然降临。展望2013年，中国工程机械行业如何把握机会，在国际市场中占据更多位置成为行业必须讨论的命题。

　　中国工程机械企业的海外化之路

　　物美价廉是优势也是劣势反观海外企业的本土化之路

　　虽然中国工程机械企业海外布局明显加快，但与世界上的行业龙头企业相比，我国工程机械企业的国际化水平仍然处在比较被动的位置，中国工程机械行业还处于走向世界的初级阶段。 做一个简单的对比就可以发现，2011年我国工程机械企业海外收入占总收入的20%以下，而世界工程机械龙头海外收入占比一般都超过50%。在 2011 年，美国卡特彼勒在北美地区以外的收入占比为70%，日本小松在日本以外的收入占比更是达到81%。海外市场的拓展不但极大抬升了这些企业发展的天花板，而且也增强了抵御局部地区出现经济危机的抗打击能力。如下表： 海外巨头成功的经验对中国工程机械企业来说无疑是一本珍贵的教科书。查看日本小松的发展历程不难发现，小松先后进驻巴西、墨西哥、印度尼西亚等欠发达地区，1995 年进入中国，都抓住了发展中国家的成长机会。他们积极与当地政府合作生产，雇佣当地的技术人员。同时日本小松与不少发达国家海外企业进行合作(如美国的德莱赛、德国的哈诺马克)，与海外企业的合作帮助小松走出了国门，获得了一流的技术和设计能力，实现了跨越式发展。相比于美国卡特彼勒从始至终伴随着世界工程机械的发展，日本小松则经历了国内市场基本饱和后走出国门并迅速跨入世界前列的过程，其发展路径显然更值得具有相似特点又同属亚洲地区的中国工程机械行业借鉴与学习。

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　　中企海外并购要讲策略重尖端技术师夷长技以制夷

　　玻璃门欧债危机让中国企业获得了并购世界顶尖同行企业的机遇，下表彰显了以徐工集团为标杆的中国企业世界化的胆魄和步伐: 在国内经济转型压力增大、行业整体增速放缓的形势下，工程机械行业走出去的重要性不断凸显出来，各厂商海外布局明显加快，并购也是如火如荼。徐工机械2012 年收购德国施维英公司、2011 年收购荷兰AMCA 有限公司和德国FT 公司;三一重工2012年收购德国普茨迈斯特;中联重科2012年与印度EM公司签订协议合资在印度建厂;柳工2012 年收购波兰HSW 公司工程机械业务单元。 各大企业并购海外“大象”无一例外都从高端技术与国际占有率出发，为自身谋求全球化拓展。让我们再看看中国企业海外并购的IT行业的两个本土标杆：联想华为——企业“走出去”的中国典型成功案例。 在中国本土企业当中，联想和华为是两个成功国际化的典型案例，它们同时又分别代表了两种不同的国际化路径。 联想国际化里程碑为2004 年收购IBM PC部门，通过收购敲开了国际化大门。对于发展中国家的弱势品牌收购发达国家的强势品牌，对不同文化、不同部门、不同架构之间的整合非常困难。经过数年的整合、公司高层的调整，现在联想的PC 出货量即将超越惠普位居世界第一，而海外收入占比也有望恢复至58%以上。联想的经验表明，对于近年来完成海外收购的工程机械企业来说，建立起国际化管理团队，及海外的本土化，以及后续对被收购公司的融合过程更为重要。 华为的国际化策略主要是依靠自己铺设全球营销网络，采取“农村包围城市”战略，首先在薄弱的国家进行突破。在与国外品牌竞争中，一方面采取低价策略，物廉价美;另外一方面不断技术创新，逐渐在竞争中赢得市场口碑。同时，全球化的过程中也需要本地化，跟当地政府以及业主的良好沟通和互相信任有助于破除企业之间的。

　　整机“卖出去”试水学游泳徐工多手段夯实品牌海外本地化

　　11月22日，中国行业标杆徐工集团的企业形象片在美国纽约时报广场“中国屏”亮相。11月26日，中国石化总公司在京召开战略供应商大会，会上与徐工机械等国内22家供应商签订为期3年的战略合作协议。12月，徐工又好事连连，继与南美客户签下2000台采购设备大单之后，在东南亚市场与泰国经销商一举签下200台起重机的经销协议。随着徐工国际化步伐越走越快，徐工在东南亚的触角也日益深化。现今，徐工印度公司也已正式成立。 中国行业标杆徐工集团无疑是行业中的佼佼者和“走出去”的先行代表。2012年全球工程机械制造商50强排行榜上，徐工领衔中国企业，在排行榜上位居第5位，创下了中国企业有史以来入榜的最佳成绩和记录。下面让我们仔细求解徐工的的多手段海外本地化之路： 踏实提高质量。徐工集团董事长王民表示“我觉得我们现在不能光是追求简单的数量了，真的是要质量和效率，未来的增长还是要转型升级，需要踏踏实实的做一些提高质量，提高我们的技术水平，提高我们的服务效率这方面的工作，这样一个企业才能真正地走向世界。”

　　自身技术研发是徐工集团连续23年稳居中国工程机械行业第一位的法宝。近年来，徐工通过技术改造与技术创新，掌握了一系列核心技术，实现了从低端加工组装环节向产业价值链高端的发展。徐工集团董事长王民表示：“徐工集团每年的科研经费都在十亿元以上，2011年，徐工投入科研的经费达到销售收入的 5.7%。” 收购海外企业掌握高端零部件核心技术。2011年，徐工收购荷兰AMCA有限公司和德国FT公司这两家研发制造基础零部件的欧洲企业，把触角伸到了高端零部件领域。这两家欧洲企业在高端液压件制造领域拥有核心技术，徐工希望通过并购完善自身的产业链，弥补自身在高端零部件和关键配套的核心技术方面的缺失。今年4月，徐工又控股了全球混凝土机械著名公司德国施维英。已有78年历史的施维英公司曾被称为全球混凝土成套设备“领导者”，是世界顶级混凝土机械设备生产及输送方案提供者。并购施维英，将使徐工核心板块之一的混凝土机械业务得到实质性的大幅提升，进一步巩固徐工在国内的行业领导地位，加速徐工国际化进程。 使用当地的员工，更近距离地布局国外市场。“在海外建设制造基地，充分利用当地的资源和技术，使用当地的员工，更近距离地布局国外市场，是徐工走出去的又一战略。”王民说。目前，徐工集团正在抓紧实施全球化经营的战略布局，通过研究全球市场，划分营销区域，逐步在全球各区域内建立海外公司和工厂，徐工东欧制造基地、印度制造基地、南非制造基地、印尼制造基地等一批海外产业项目即将投入实施，为企业打赢二十一世纪的国际化战役布下重要棋子。 对于国际化进程的可行方案，徐工集团董事长王民表示：徐工将紧扣国家崛起、全球化和新产业革命历史机遇，面向客户拓宽工程机械、重卡主机产品和核心零部件领域，面向未来进入高端装备制造领域。加快升级转型，在智能化、轻量化、节能环保等核心技术及制造技术和高端产品自主开发能力上率先实现突破，着力提高核心零部件研发能力，着力提高智能自动控制技术的应用水平。以规模、内力、产品、市场、全新板块全线突破，获取中国企业在全球装备制造领域实质性破局，成为全球著名的、具备国际竞争力和让国人为之骄傲的世界顶级企业，实现“由中国到世界”的蜕变，完成“从东方挺身全球”的产业抱负和梦想。

　　立足“中国主场”才能逐鹿“海外市场” 中国社会科学院工业经济研究所工业发展室主任赵英教授在接受采访时表示：“海外工程机械已经是一个比较成熟的行业了，企业的规模大，研发能力强。中国工程机械行业也诞生了比较有能力的企业，能够成为世界型竞争选手的企业。国内企业出口海外逐步增加，一是企业本身的竞争力提高了，二是随着国家的援外工程、海外承包工程的推进也为企业出口海外铺垫了道路。当然，国内市场依然是国内工程机械企业的主要市场，先立足于‘主场竞争’，慢慢的走向海外。” 中国工程机械工业协会标准化工作委员会主任委员田广范表示：中国工程机械行业和欧美比，还处在一种内在质量水平比较低的状态，需要提高内在的技术水平。真正要打到国际上，首先企业要成为受中国尊重的企业，要加大对做基础技术的研究，这种研究是惠及整个行业的。 亚洲制造业协会国际部总监常征表示：“目前竞争形势、欧债危机等大环境利于国内企业走出去。越南经济发展需求较大;巴西及整个拉丁美洲对于建筑设备、混凝土设备需求比较大，巴西丰富的矿产资源让矿产(采矿)设备成为未来需求的一个热门方向;俄罗斯的需求主要来自于建筑市场。国内企业走出去要了解目标国的政治形势，更重要的是实现本土化，工程机械产品要贴近当地市场的需要，研发、销售、服务更加贴近当地需求。要扩大市场布局，开拓成熟区域以外的市场区域，比如山推在加纳设立子公司，这对于扩大销售基地，扩大品牌在新兴市场的影响力很关键。市场策略因时因地制宜，不是一味采用同样的方式。同时中国企业也要适时采用法律武器保护自己，与其说保护，不如说是体现企业维权能力的一种证明。走出去是一个曲折的过程，但是一种必然，是企业趋于成熟的标志。”