刘祥伍：“五年后，盛瑞就是中国的采埃孚”

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刘祥伍：“五年后，盛瑞就是中国的采埃孚”



4月20日晚，在“2014-2015中国汽车年度人物暨全明星阵容颁奖盛典”上，盛瑞传动股份有限公司董事长兼总经理刘祥伍喊出了这样的奋斗目标。这一天，他当选本年度零部件企业CEO。

采埃孚是世界最大的汽车变速器公司，成立于1915年，到今年正好100岁。

盛瑞是谁？

位于山东潍坊的一家柴油机零部件和自动变速器公司，今年刚满12岁。

单看资历，两家企业完全不在一个数量级，但两家企业的核心产品却可以比肩。采埃孚面世的最先进变速器是8AT、9AT，盛瑞的8AT搭载陆风SUV同样已推向市场。这么看，刘祥伍的口号可能并不是一句大话。

自动变速器一直是中国汽车技术的“最薄弱环节”，国内众多企业研发多年，倾尽所能，却难以收获圆满结果。然而，盛瑞横空出世，历经7年研发，将世界首款前置前驱8AT（采埃孚为后驱8AT）从概念变成样机、产品直到商品，让中国自动变速器技术实现了跨越式发展，一举站上世界最前沿。

国内外同行对盛瑞刮目相看，更对盛瑞创始人刘祥伍充满敬意，敬佩他的勇气、胆识和毅力。在汽车自动变速器市场主流为5AT、6AT，有中国同行还在引进4AT技术之时，盛瑞为什么有如此胆量开发8AT？

这个问题，记者一直想问问刘祥伍。这个与“习大大”同岁、军人出身的山东汉子，49岁创业，54岁带领企业转型，坚持投入，历尽艰辛，顽强地攀登汽车技术之巅。

3月12日，来北京进修学习的间隙，刘祥伍向记者讲述了他鲜为人知的成长历程和创业故事。

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从兵团司务长到潍柴副总

“我很少讲述过去，尤其青年时代，感觉已经很遥远。”刘祥伍的回忆从1970年开始。

那正是中国大批“知青”“上山下乡”的年代，17岁的刘祥伍，响应毛主席屯垦戍边的号召，跟随家乡青岛3600名“知青”开始了“插队”生活。他去的地方是内蒙草原，在北京军区内蒙生产建设兵团二师十四团二连，待了6年，完全按照部队编制，一边生产一边训练。刘祥伍的具体工作是司务长，负责连队战士的生活给养，包括伙食、住宿、财务等等。

对于“插队”的经历，刘祥伍印象深刻，感慨颇深。“在内蒙的锻炼，让我学到了吃苦耐劳的精神，培养了坚韧不拔的毅力。”他说。

1976年，刘祥伍结束插队生活，回城，来到潍柴。他的人生进入新阶段，生活有了新契机。

潍柴相关负责人问刘祥伍，想做哪块工作？有什么要求？他说：“没什么要求，什么学徒最快，就到哪里去。”23岁的刘祥伍，感觉自己已经不年轻了，需要尽快学成出徒，赚钱养家。

在机械制造业，最脏最累的是铸造，学徒最快，一年就可以出徒。于是，刘祥伍来到潍柴后的第一份工作是配砂工，属于铸造的第一道工序。当年铸造车间粉尘较大，环境很差。但刘祥伍认为，这跟内蒙兵团的恶劣环境相比，已经好了太多。他发扬吃苦耐劳的精神，工作很卖力，不久就在铸造车间当了班长，不到一年当上团总支书记，后来又去省团校培训进修，回来后提拔为铸造分厂党总支副书记。

尽管工作顺风顺水，但因“上山下乡”错过读大学还是留有遗憾。因此，在1985年，刘祥伍考上了陕西机械学院（现在的西安理工大学），学习企业管理。毕业后重新回到潍柴，先后担任铸造分厂副厂长，发动机分厂党委书记，铸造分厂厂长兼党委书记，潍柴总厂制造部部长、销售公司总经理等，直到潍柴副总经理，先后分管过销售、基建等工作。刘祥伍笑谈：“在潍柴除了计划生育没干过，别的都干过了。”

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49岁创业，“没敢跟老婆商量”

时间来到2002年，这一年，潍柴与中国重汽分家后，要重组上市，需要“包装主业，剥离副业”，需要分流一部分职工。那个年代，人们的观念还比较陈旧，不想打破“铁饭碗”。于是，潍柴很多职工闹事，并且提出“改制要员工分流到社会，为什么当领导的不分流呢？”给当时的潍柴管理层提出了很大的挑战。

潍柴厂长谭旭光针对职工的意见，希望有副总经理能够带头分流出去。当时的潍柴高管都想继续留在潍柴，还想等潍柴上市能够大赚一笔。一旦分流，不仅好处赚不到，工作是死是活都难保证。

艰难时刻，49岁的刘祥伍挺身而出，与700多名职工和潍柴一个下属分厂从潍柴脱离了。

“我当时主要是想干点事，但说实话压力很大，都没敢跟老婆商量。”谈及从潍柴分流，刘祥伍并不掩饰当年的担忧。

跟刘祥伍一起分流的700多职工，后来有512人留下一起创业。潍柴剥离的这个分厂，完全是副烂摊子，属于“三无产业”（无技术、无人才、无产品），总资产2000万元，负债1500万元。刘祥伍他们19个股东凑了500万元就开工了，并且承诺“职工五年不下岗”。

何以敢作出这样的承诺？刘祥伍笑着说：“可能就是人格魅力吧。”的确，当时刘祥伍他们只有513个人，其他什么也没有。

“开弓没有回头箭，只能背水一战。”2003年1月18日，盛瑞正式改制成立。初始主要为潍柴加工发动机零部件，赚点加工费。加工费利润很微薄，刘祥伍感觉这样不行。于是，当年盛瑞就收购了一个铸造厂，开拓铸造业务，慢慢发展起来，当年底销售收入就完成了1亿元。随后几年，股东不分红，连续扩大再生产，差不多一年翻一番，到2006年销售收入增长到6亿元。员工年收入也从公司成立之初的7000元提升到3万多元。

可以说，刘祥伍的勇敢和智慧，成就了盛瑞。他不仅是盛瑞发展的领路人，更成为盛瑞的精神领袖。

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心虚要自主，盛瑞8AT出世

虽然盛瑞发展一年一个台阶，但是刘祥伍总感觉“心比较虚”。他说：“没有自己核心的东西，只是为别人做嫁衣。如果再这样下去，可能永远都是给别人打工。”在2006年，刘祥伍和盛瑞就有了转型的想法，不能依赖柴油机零部件，要自主创新，开发自己的产品。

“没有不落的太阳”。刘祥伍这样居安思危是有道理的，柴油机市场是跟商用车紧密相连的，商用车市场主要靠投资拉动，而投资是不会长久的。于是，刘祥伍把目光瞄向了乘用车消费市场，增长潜力很大，但乘用车零部件技术却比较落后。中国汽车技术不能长期受制于人，盛瑞要打造自主的先进技术。此时的刘祥伍，不仅具备商人的智慧，更拥有军人企业家的民族情怀和高度的社会责任感。

分析乘用车关键零部件技术，中国有两大软肋，一是发动机电控系统，二是自动变速器。发动机电控系统主要是电子控制，跟盛瑞这种传统机械制造企业距离较远。而自动变速器的主体还是机械，盛瑞可能更容易切入。

2007年的春天，经北京航空航天大学教授徐向阳介绍，刘祥伍认识了德国开姆尼兹工业大学彼特·谭伯格教授。谭伯格一个关于8AT的概念设计深深地吸引了刘祥伍，两人见面一天就草签了合作意向协议。刘祥伍要带领盛瑞攻关最前沿的变速器技术。

“我这人做事比较痛快，看准了就干。”刘祥伍的这种性格应该跟兵团生活经历有关，同时也是民营企业的灵活机制给了他快速决策的权利。

谭伯格的8AT只是一个概念，要将它变成样机，再到产业化成为量产商品，是个漫长而艰难的过程。盛瑞克服了资金短缺、人才不足、自动变速器供应商严重缺乏等重重困难，开创了“以我为主，整合世界资源为我所用”的盛瑞模式。7年磨一剑，2014年9月，搭载盛瑞8AT的江铃陆风SUV正式上市。截止2014年底，盛瑞8AT累计生产9323台，销售6935台，虽然在换挡品质、车内噪声等性能指标上仍略有瑕疵，但市场反馈总体良好。

刘祥伍和盛瑞创造了一个中国汽车技术跨越的奇迹。

“活到老，学到老”，已经62岁的刘祥伍还在不断学习。据称，在盛瑞刘祥伍的讲话“无尿点”，员工都没人去厕所，生怕错过一些新思路、新知识。

刘祥伍领导的盛瑞也在继续前行，既8AT之后，盛瑞13AT、混合动力自动变速器将相继研发成功；盛瑞8AT技术即将输出印度；今年6月，盛瑞将在“新三板”挂牌上市……