农机企业该重点关注经销商的生存状况了！

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农机企业该重点关注经销商的生存状况了！

农机行业是规模效益最明显的行业，所以，在当下1万多家企业、贡献产值在重复计算的情况下也才4 000亿元的农机行业里，产业整合是必然趋势。不管是主动联合，还是自然淘汰，农机行业最终将以规模化发展为主流，而专业化的小巨人企业为辅。

同样，在农机行业里，渠道为王的现象也较为明显。相较于产业整合，农机行业的渠道整合，也将在今后的几年上演。企业之间开始了争夺渠道的战争，在这一领域，表现为专营店、类4S店和第三类经销商（并不是第三种，而是区别选择两种专营推广模式经销商之外的经销商）。

专营或类4S店。经销商选择一家企业的产品经营，提供从销售到维修保养及培训甚至金融支持的全方位服务。目前，经销商这有两种方式，一种是经销商主动推广，另一种则是经销商被迫无奈的选择。

第三类经销商。把那些既没有被给与高额利润的大企业拉拢，又不愿意被迫选择专营的经销商，归为此类。目前，这类经销商表现为连锁店、大市场及小规模门店。

什么样的企业才能做专营？当然，是那些产品线比较丰富且利润不低的才行，要在面对用户的时候，提供很好的体验，或者说，用户到某个专营店，经销商可以为用户提供他所需要的所有产品，以及所有产品的相应服务及增值服务，如专业的维修保养，金融服务等。

那么，专营模式怎么推广呢？一般有两种方法，就是上述所说主动推广及被动接受。

第一种做法是，让经销商愿意选择。一方面，提供全方位的服务，赢得客户；另一方面，赚取更多的利润，经销商乐意做，这就是很好的推广专营的方式。发展到高级阶段，生产企业会和经销商共同持有专营店股份，双方构成更加紧密的利益共同体，为用户提供更好的服务，双方也都可以获得更高的经营效果，有效降低经营风险。目前，约翰迪尔就是这样做的。这种推广模式，目前还比较少。

还有一种做法，就是店大欺客。经销商在经营活动中，大多数都会对某些企业的产品有些侧重，或者主营某公司的某品牌产品，这样可以保证经销商的综合效益，某地区这个品牌不行，还有其他品牌。但是，现在经销商的主营品牌突然说，我要专营，你经销商要么选择全部经营我的产品，要么不要做我的任何产品，二选一的情况下，很多经销商被迫选择专营，尽管面临利润下降的危险，总比就此放弃经营或者选择利润更低的杂牌产品要好。这是目前比较广泛应用的推广模式。

当然，还有的经销商，想出了名义上专营实际仍是多营的办法。比如，某经销商法人，本来只有一个公司，为了达到专营化，摇身一变，成为了几个公司的老总。这是应对被迫专营的有效方法。但是，生产企业也有方法，查企业法人。这个做法就比较难办，因为经销商还会选择用自己亲戚作为法人，查处比较困难，于是就产生了第三类经销商的雏形。

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针对上述分析，我们不难看出，企业在专营这条路上，给经销商利润才是王道。因为，你让经销商尝到好处，尽管前期推广较慢，但推广前景则比较乐观；而店大欺客，这可能只会让有些经销商放弃，或转向做第三类经销商。

那么，既然专营是趋势，是否意味着专营决定了渠道整合的未来呢？答案是否定的。恰恰相反，第三类经销商决定了渠道整合的未来，而且直接影响农机行业发展的未来。

为何这么说呢？通过上面的分析，我们知道，经销商不外乎两类，一类是专营，一类是以大市场、低端连锁和小门店为代表的第三类经销商，那么说专营决定渠道整合的未来，和说第三来经销商决定渠道整合的未来，不是一样的么？

实际上，专营是发展方向，第三类经销商因为会为了得到生产企业更多的扶持，提高利润、减少服务等，他们中的一部分会把低端产品放弃，从而走向专营之路。但在大多数专营店增加的同时，第三类经销商却不会大幅度的减少，消失更不太可能（因为还有一些专、精、特的小巨人企业的产品可以经营）。所以，专营店的增多，只是代表行业专营能力的提升，而第三类经销商的升级，才是真正的渠道整合。

第三类经销商升级，有两个方向。一种是我们前面所说的专营，无论主动还是被动，总会有一部分最终走向专营；二是多品牌混合经营，可以是大市场，也可以是连锁店。这要求经销商实力较强（区域用户控制力及资金实力）。

这样一来，经销商大致归属就很清晰了。优秀生产企业建设大量的专营店，实力强大的经销商选择混合品牌经营（连锁或大市场，可上市经营），还有一部分没有升级的经销商，来填补中低端品牌（或者说产品，毕竟有些产品没有真正的品牌，这里为了区分优秀企业对中低端市场下压而带来的产品）。

据专家预测，今后5年，将是农机行业技术升级并大面积推广高端产品的黄金时期，由此将给农机行业带来较大变化，表现为单机附加值的提升，销售机械总量的下降和产值的上升及服务量的减少和服务方式的升级。全方位、精细化的销售服务模式将逐步推广，行业整合雏形基本完成。

用户升级带来大量的需求空间（表现为产值和利润为主），然而，谁能取得这部分市场呢？面对农机行业在今后5年内的激烈淘汰赛，如果谁控制了渠道，并有办法持久的经营下去，那下一轮的市场将是他们的。而谁能够控制渠道呢？显然是那些能够适应上述市场需求的企业。

渠道直接面对用户，是生产企业的另一张面孔。实际上，渠道的竞争，最后还是对用户的竞争。而渠道竞争的结果，就是产业整合发展方向的“成谶之语”。

面对关乎企业生死存亡的渠道争夺，当一些企业开始致力于渠道建设的时候，我国很多企业还仍未有动作，或者做的仍然不够好。就行业来看，专营能力较强的是久保田和约翰迪尔，致力于专营的国内企业有雷沃重工等。

约翰迪尔有200多家经销商，主推富力众诚模式品牌店，在大力推广；久保田有100家左右经销商，专营为主，目前第一家4s店也在安徽正式建成；雷沃有超过1 000家的经销商，据该公司相关负责人介绍，已经建设了近200家专营店，目前也正在大力推广。

目前，还有很多企业，没有认识到自身渠道的问题，有句话叫“人无远虑必有近忧”。当优秀的企业在进行专营渠道建设的时候，随着经营方式的转变和升级，还有多少第三类经销商愿意帮你面对用户呢？