优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩

yish

图为2012年乔·吉拉德在中国昆明举行大型演讲活动时受到热烈欢迎的场景。

世界推销大王乔·吉拉德被他的第一任老板辞退了，乔·吉拉德一直为此愤愤不平，乔·吉拉德的中国“粉丝”们也为此想不通。

在我看来，答案很简单。乔·吉拉德成功了，但乔·吉拉德的老板却没有因此而成功。

一个企业的平庸不在于它拥有平庸的员工，而在于它拥有不平凡的员工但企业却照样平庸。

乔·吉拉德确实很优秀，但拥有乔·吉拉德却可能从此成为一个平庸的企业。因为乔·吉拉德的存在，众多乔·吉拉德的同事会成为被嘲笑的对象。这还并不是最重要的，关键是世界上有第二个乔·吉拉德吗？如果企业无法培养第二个乔·吉拉德，那么企业靠什么发展？

乔·吉拉德没有错，他的老板也没有错。作为个体，乔·吉拉德是优秀的。作为一个想做得更大的老板，乔·吉拉德的老板也是优秀的。

乔·吉拉德太优秀了，优秀得至今无人超越。一个企业能够培养一批乔·吉拉德式的人才吗？

“高手”的特点是，他们的成功与企业通常没有关系。如果“高手”们的成功与企业没关系，那么企业的价值是什么？

依靠平凡的大多数，只有他们成功了，企业才能成功。这才是企业价值之所在。少数人的成功是个人的成功，多数人的成功才是企业的成功。企业的不平凡在于，它能够让平凡的人做出不平凡的业绩。

以平凡为前提的管理，才是正常的管理。以能人为前提的管理，是不正常的管理。

那些长期“长不大，死不了”的中小企业的悲哀在于：因为有几个不平凡的员工，所以死不了。因为只有这几个不平凡的员工，所以长不大。企业应该因此反思：这几个不平凡的员工到底是企业的功臣还是罪臣？其实，员工是无辜的，无论是优秀的还是平凡的。需要反思的是企业老板对待不平凡者的态度。

在中国企业，一线营销人员的年收入超过老总的现象并不鲜见，这是好事还是坏事？说它是好事，因为这说明企业的收入导向是正确的，它的激励作用是明显的。说它是坏事也可以，因为这样的人虽然总是少数，但它却激起了老板的愿望：“要是能够招聘更多这样的人多好啊？”可惜这样的愿望通常会落空。所以，一个英雄的出现可能会毁了一个企业，如果企业期盼着更多这样的英雄的话。因为多数英雄的出现是可遇不可求的，英雄是难以复制的。

我们经常惊讶于跨国公司的高管与基层的收入差异之大。高管的收入高达几千万美金甚至数亿美金的年收入，他们值这么多钱吗？其实，这与跨国公司的人才结构有很大的关系，即杰出的高管与平凡的基层。只有杰出的高管，平凡的基层才能找到发挥的平台。高管是平台的建立者，他的价值在于因为他的存在，众多平凡者不再平凡。

以平凡为前提的管理才是非凡的，非凡的管理才是企业存在的价值。

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1 / 平凡法则之一 ：管理的前提是把一线人员设想为平凡的人，而不是杰出的人或伟人

管理有两个重要的前提，即道德假设和能力假设。在道德上，应该假设员工是有自私自利之心的人，只不过个人的自私自利不得损害他人和团体的利益，即有自私之心而无害人之心。不能把员工设想为大公无私、毫不利己的人，员工维护自身的利益乃天经地义。在能力上，应该把员工设想为普通人员，不能假设员工都是高手，甚至把所有人员都培养成高手的意愿都不要产生。

管理就是以上述假设为前提，通过体制设计限制员工的行为边界，并达到团队利益最大化。

什么是限制员工的行为边界？就是不让员工自私自利之心演变为损害集体和他人的行为，把员工的自私自利之心演变为对集体和他人有利的行为。

一线或许有雷锋式的员工，但不能把所有人都假设为雷锋，更不能把员工当雷锋来管。

一线或许有特别杰出的人，但不能把所有人都当作杰出的人，更不能把员工当杰出的人来管。

人免不了自私自利，只要没有凶险祸害之心就行。这就是对一线员工的道德假设。管理的目标就是让那些“免不了怎么自利的人”找不到犯错误的机会，从而成为“道德楷模”。

平凡的人“摸着石头过河”或许会掉到河里，但只要按照套路和流程来做，就能够避免“掉到河里”。

这些，都要拜管理所赐。管理的目标就是让平凡的人做出不平凡的业绩。


2 / 平凡法则之二： 一线最稳定的人员是中等水平的人，一线岗位应该设计得普通人都可以胜任

一个企业只有把岗位设计得中等水平的人能够胜任，员工才能出业绩。因为一线最稳定的人员往往是中等水平的人。

优秀员工在一线待不长，一旦出现业绩就会被提拔。如果得不到提拔，就有可能跳槽。所以，一线岗位留不住优秀人员，更不好指望优秀人员能够长期在一线岗位工作。特别是对有些有“官本位”思想的人，“劳模从政”是他们的愿望，一旦业绩优秀，就会产生升职的愿望。因此，我们认为一线岗位往往留不住优秀员工。

当然，一线岗位也留不住太差的员工，即使企业不将表现较差的员工辞退，员工通常也会主动辞职。在有些实行绩效挂钩的企业，表现较差的一线员工会因为收入无法“养活自己”而辞职。

一线真正稳定的员工是中等水平的员工。他们不会轻易跳槽，因为他们的竞争能力并不太强，跳槽的风险很大。企业也不会轻率地辞退他们，因为他们干得不错。正因为如此，这些人的稳定性高得出奇。

从一线人员的来源看，仍然以普通为主。企业一线人员的主要来源，一是应届毕业生，二是从其他企业跳槽的人员。

那些刚毕业的学生，即使企业把他们当作人才，他们也只是未来的人才。那些从其它企业跳槽到一线工作的人员，如果在原企业是杰出人才的话，一定早就得到重用。有能力而没有得到重用的人，跳槽时通常希望“高就”。

我们讲这些并不是歧视一线员工，因为一线工作是一个人职业生涯的起点，然后就进入了金字塔式的升职之路。即使是高素质的员工，当他刚踏入一线工作时也是平凡的人。而一旦显露出不平凡之处，就踏上了升职之路。

既然一线人员是平凡的人构成的，那么，一线岗位只有设计得让平凡的人都能够胜任，这些平凡的人才能做出好业绩。

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3 / 平凡法则之三：千万不能把一名杰出人员的岗位表现作为组织标准

中国经历了太长时间的农业社会，农业社会的特点就是容易以个人思维代替群体思维。中国历史还形成了崇尚崇高的道德思维，基本表现就是以表现最卓越的人要求普通人。

“高标准，严要求。”就是这种崇高思维的表现。同时，这也是一个害人不浅的管理思维。“高标准”的结果往往是“不要求”或“低要求”。因为标准越高，达到标准的人就越少，按“高标准”要求的结果可能是“集体不达标”。

在岗位设计上，很多企业同样存在“高标准”，即以公司一位很杰出的、有天赋的人为标杆，然后把该标准作为该岗位的通用标准，以该标准按图索骥招聘人员，结果往往找不到这样的人才。于是，只有降低标准。因此，“高标准”的结果通常是“低要求”。当按“低要求”招聘的员工又按照“高标准”考核时，就会出现多数人不胜任的现象。

企业应该先定标准再招人，还是先审视社会的平均水平然后再定标准？很多企业在岗位定标准时是一厢情愿的，很少考虑人才的适应性。这样的标准，对于那些知名度高的企业或许是适用的，因为他们挑选人员的余地较大，而对于普通企业就很难了。


4 / 平凡法则之四：如果一个岗位连续3个人都不胜任，那么企业就不应该寻找更能干的胜任者

当员工不胜任时，管理者的思维通常是“员工有问题”、“员工需要培训”，极少有人反思是否岗位设计有问题。其实，当岗位有问题时，会害得大批人不胜任，这个岗位就成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”，或者是“只有上帝才能胜任的岗位”。

彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三个担任都失败了，这就肯定是个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。”当员工不胜任岗位工作时，多数企业的做法是培训员工，这是很困难的一件事。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能够胜任。

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5 / 平凡法则之五：领导的左膀右臂，恰恰可能是对企业最有害的人

当一个人被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”时，通常意味着由于个人的过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。当这个人离职时，上述问题仍然存在。因此，二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。

站在个人角度看，左膀右臂、“少不了的人”确实是荣誉；站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织的问题。因此，调离“少不了的人”就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。

管理大师彼得·德鲁克说：“通常我们说‘少不了的人’，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差，实际上误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。上述三种情形之下，所谓‘少不了的某人’，无论如何都应该调职，越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。”


6 / 平凡法则之六：招聘不是招贤，给招聘附加众多限定条件的企业最不容易招到合适的人才

高层需要招贤，但一线不能招贤。如果招聘一线人员的条件太高，就会陷入多个两难困境。

困境之一：符合条件的人不愿意从事一线工作，愿意从事一线工作的人不符合条件。

困境之二：当企业被迫降低条件招聘一线人员时，因为不符合条件而淘汰率过高。

根据我们的经验，招聘一线岗位人员，面试条件越宽松，备选人员越满意。比如，招聘一线营销人员，很多企业限定了年龄、学历、经历、专业、性别。我们建议的招聘条件只有一个：有强烈的从事营销工作的愿望。

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7 / 平凡法则之七：一线的杰出人才是企业的例外而非常态

营销和管理中有很多例外，如果把例外当常态，就会失望。

守株待兔就是把例外当常态，所以落下笑柄。如果一线偶然出现有几个杰出人物，或许尝到了“能人”的甜头，于是就把发现、培养“能人”当作企业的任务，就如同守株待兔一样可笑。

我们发现中国有不少“小而不死”的企业，这些企业有这样一个特点：因为有“能人”，所以它们能一直有人撑着不死，因为“能人”太少，所以总是做不大。

“小而不死”的企业往往还有一个特点：它们有好市场，但好市场总是呈“孤岛”状，即好市场不连片。因为这些好市场是某个“能人”或“能人经销商”个人能力的结果，不是企业能力决定的。


8 / 平凡法则之八：把一线岗位设计得平凡人也能够胜任是优秀企业的最不平凡之处

要求一线岗位平凡的人能够做出不平凡的业绩，就要求高层一定有不平凡之人。

普通企业让一线众多人员琢磨如何工作，优秀企业让高层的少数人员琢磨让一线平凡的人如何工作。

基层人员琢磨一线如何工作与高层人员琢磨一线如何工作，其出发点有重大差别。基层人琢磨一线工作是为了完成个人任务，高层人琢磨一线工作是为了找到共性办法并进而推广。

基层人员找到的办法可能只适用一个人，高层人员找到的办法一定要适合多数人。

当员工不称职时，管理者有两种思维：一是员工素质和能力有问题；二是管理者有问题。到底是管理者的问题还是员工的问题，只需要看一看不称职或不满意的比例就行。如果不称职的比例很低，通常说明问题出在员工身上。如果不称职的比例很高，通常说明问题出在管理者身上。

yish

9 / 平凡法则之九：成功的企业并非因为拥有众多杰出的人才而成功，而是因为培养出了众多的人才

很多人已经发现了下列现象：从优秀企业挖来的人才有时并不如意想的优秀，难道人才离开了特定的企业就会发生变化？

确实，上述想法是有道理的。一个人能出业绩，大环境是前提和基础，个人的能力反而居于次要地位。

优秀的企业因为业绩突出，所以每个人看起来都像杰出的人才。但当把他们每个人拉出来单干时，就发现事实绝非如此。其中多数人是企业成功造就的人才。

那些指望挖来或培养出优秀人才而取得成功的管理者可能会很失望。如果一个能人在一个环境中不能很快取得业绩，能人很快就会离职。这也是为什么当企业挖人时，离职率特别高的原因。

有人可能人会问：既然是因为成功了而拥有人才，那企业靠什么成功呢？我认为主要靠企业的组织系统，即系统所起的作用远比单个的人所起的作用大。


10 / 平凡法则之十：对一线“能人”的渴望是管理者孱弱和无能的表现

我们经常见到一些管理者骂部下“一群笨蛋”，其实这句话隐含着另一层含义，即管理者本人是个“大笨蛋”。

我们也经常见到老总或老板们要求专家培训员工，抱怨员工素质和能力太差。其实，员工素质和能力比自己差，或比预期的差是管理的常态，或者说是管理的前提。如果说员工的素质和能力已经很好了，还需要管理者干什么？

希望员工个个都是能够独立工作的能人，管理者的工作就会变得简单。这是很多管理者的奢望，也是不切实际的想法。

企业当然需要人才，但对“能人”的渴望恰恰反映了管理者的无助。当管理者没有办法让平凡的人做出不平凡的业绩时，就寄希望于“能人”。当没有“能人”时，就找到了“人才匮乏”的借口。


11 / 平凡法则之十一：一个营销英雄辈出的企业是注定要失败的

如果一个企业拥有了世界推销大王乔·吉拉德这样的杰出员工，这是企业的幸运还是不幸？

多数人可能会认为：拥有这样的员工是企业梦寐以求的愿望。然而，乔·吉拉德在中国巡回演讲时亲口告诉观众，他的老板把他解聘了。乔·吉拉德一辈子对此耿耿于怀，甚至当其第一任老板过世后还没有原谅他。

世界上有人像乔·吉拉德的老板一样不明智吗？我们不要轻率地下结论。乔·吉拉德确实非常厉害，但乔·吉拉德个人能够挽救一个企业吗？如果乔·吉拉德的过分杰出只会彰显其他员工的无能，如果乔·吉拉德个人的自信总是在不断打击其他人的自信，那么，请乔·吉拉德离开或许可能是老板的最佳选择。

乔·吉拉德一直津津乐道于他竟然不认识已经共事多年的同事，甚至把同事当客人推销。我想，这可能就是很多杰出个人的天性。

当然，成为营销英雄并不是乔·吉拉德们的过错。做得好并没有过错。有过错的是企业对营销英雄的依赖。或者说，单个的营销英雄并没有挽救企业的命运。

乱世出英雄，但乱世也是时代的悲哀。营销英雄辈出往往也是企业的悲哀。营销英雄的出现，是英雄个人的成功，但却往往是企业的悲哀。

世界上只有一个乔·吉拉德，不可能有第二个乔·吉拉德，更不可能把所有人培养成乔·吉拉德。这就是为什么乔·吉拉德在世界上做了这么多巡回演讲，却始终无人能够超越乔·吉拉德的原因。倾听乔·吉拉德的演讲，发现他讲的每个方法都可以学习和模仿。但作为一个整体，乔·吉拉德无法模仿。

如果一个企业出现了乔·吉拉德式的营销英雄，而又寄希望于出现更多的这样的英雄，那么，企业就会不断地失望。

如果一个企业能够在不同的时代出现营销英雄，那么就会因为这些营销英雄的存在而支撑企业于一时，但不可能因为营销英雄而支撑企业于一世。

广土木寸

这个观点与稻盛的观点非常一直，企业需要用平凡的员工创造不平凡的事业，这个就是管理的精髓，如何激发人们眼中的“平凡”，