联想与华为

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联想与华为
作者/冷哲

华为与联想都聘请了一大堆外国咨询公司，都对IBM的很多管理流程顶礼膜拜，都大幅度采纳了欧美成熟企业的经营方法和理念，何以华为能够去芜存菁？何以联想就沾染上了“精致的腐朽”？

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华为和联想，两者都是世界五百强企业：2018年财富杂志世界五百强排名（按销售收入排名），华为位居72名，联想位居240名。两者都有一位声名显赫的“教父”：华为的任正非，联想的柳传志。两者都是改革开放的标杆级企业。

但是这两家企业如今在网络上的声誉，却是一个天上，一个地下。华为成为了中国科技企业的代表，成为了勇攀科技高峰、在通讯领域引领整个世界的全民偶像。而联想则成为了固步自封，歧视中国消费者、因一己之私破坏中国科技发展的反面典型。

何以至此呢？

一、并不差的联想。

要知道，在十五年前，也就是2004年的时候，联想也曾红极一时。那时候，联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。IBM是如今PC架构的设计者，当年它一直被视为计算机的偶像级企业。能够收购这样一家企业的PC业务，并随即成为世界上最大的PC制造和销售企业，这是当年的中国企业家想都不敢想的事情。

2004年的时候，经营一家国内的大企业都还是非常新鲜的事情。收购一家国际巨头，并成为世界规模领先的企业，可比登天。

大型企业管理，是一门极其艰深的学问。大企业不要看它实力雄厚，它同样行动迟缓，浪费巨大。部门墙会导致大企业的力量极大地在内部消耗掉了。一拳打出去，力量先被自己人消除了大半。而且大型企业层级很多，一线的声音要么传递不上去，要么传递速度极其缓慢，这使得公司决策往往不能迅速地因应新的市场情况进行改变。所以如何减轻部门墙的影响、如何加快信息的传递，就成了大型企业管理之中特别令人头痛的问题。

而跨国企业管理，更是极为困难。跨越了文化和地域之后，人与人之间的信任非常难以建立，信息传递更为困难，反应速度愈发缓慢。

联想在中国企业之中是第一个挑战大型跨国企业管理的。这在当时，具有极大的标杆效应。

柳传志是伴随着改革开放崛起的一位企业家，经历了国有企业改革、市场化改革、国际化战略的挑战，终究屹立不倒，为后来的企业家们趟出了一条路。这就是为什么很多企业家都对他顶礼膜拜。

而且，从发展来看，联想做的并不差。联想在世界五百强之中的排位，从2008年的499名，一路上升到2018年的240名。联想的供应链曾多次登上Gartner评选的世界供应链前25位。惠普和康柏合并后，曾多年位居PC销售量的榜首，而联想如今又夺回了宝座。

单纯从商业的角度说，联想是我国最成功的企业之一。联想的供应链管理，联想的产品研发流程，联想的矩阵式架构等等，仍然是很多国内企业学习的对象。

那么为什么，我们会不喜欢这家企业？

这大概是因为，它越来越像那些我们想要挑战、想要击败的企业，而不是我们想要支持、想要效劳的企业。

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二、无趣的华尔街。

2018年的时候，美国知名企业家马一龙先生（Elon Musk）曾经在一次与华尔街分析师的电话会议中忽然爆发，大声说“这些问题太无趣了，简直要杀死我了。”然后退出了会议。

华尔街的分析师从来都不招人喜欢。他们拿着投资者的钱，需要时时把好消息带给主顾们。所以他们需要的是增长，每个季度——最好每个月——都要增长。他们不关心公司的长期计划，不关心企业的使命、愿景、价值观。他们只关心利润的增涨。

这是没有办法的，他们的主顾并无法分辨出被投的公司现在的亏损只是在投资未来，还是已经回天乏力。如果他们看到自己投资账户里面的数字变小了。他们可能就会拿钱走人，找个“更会投资”的机构。

如果一家企业因为要为长期发展进行投入，所以会在一段时间陷入利润缩减，那么等到财报出来的时候，华尔街的分析师们多半会用脚投票——抛售该公司的股票，投放到其他能够持续增长的公司去。否则，他们的主顾就会用脚投票。

那些脱离公司管理多年的董事会成员会怎么评价执掌公司的职业经理人呢？很简单，看股价。他们对公司管理的细节已经没那么了解了。职业经理人又都是极聪明的人。董事会怎么能够判断是职业经理人做砸了之后在扯谎，还是他真的是为了长远的发展做预先的投入？

在这种层层压力下，美国很多老牌上市公司都变得庸俗无趣。

你知道如果一家公司利润不足，首先被砍的是什么预算吗？是研发。因为砍了研发，在短期上并没有负面后果，而减少了研发投入，自然纯利润就变多了，报表就好看起来。你问长期上的负面影响怎么办？呵呵，长期上这位职业经理人还在不在这家公司都两说。

如果为了长期上的收益而产生了短期的亏损，有可能在长期收益成为现实之前，这位职业经理人就因为股价大跌而被辞退了。而如果为了短期股价牺牲了长期利益，那么在衰退到来之前，这位职业经理人可能就因为股价大涨而得到高度评价，然后去别的企业拿更高的薪资去了。

我曾经与一家美国上市公司在中国的分部打过交道。我们提出今年想要下一个大订单，他们的销售人员拒绝了，只接受较小的订单。我们大惑不解。对方的销售解释说，因为每年都要求业绩上涨，如果今年我们下个大单，而明年规模不变或者缩减，他就拿不到明年的年终奖了。所以，还不如今年下个小点的订单，年年上涨。

还有一家美国上市公司收购了某个领域的一家中国龙头企业。这家上市公司重点考核子公司的利润率。收购之后，他们派来了职业经理人。这位先生首先把研发全部砍掉，然后砍掉了利润率较低的一些产品，同时新老客户一视同仁，老客户并无折扣。数字报表焕然一新。但这家子公司已成冢中枯骨，迟早会被国内新兴同行挑落马下。

这家企业还有个绝妙之处。有很长一段时间该公司的不同子公司之间不愿意互相卖对方的产品。比如明明中国子公司生产的A产品很受美国市场欢迎，但是美国子公司就是不愿意卖。为什么呢？因为按照原来的流程，美国子公司要先把A产品买过来，然后再卖给美国的用户。美国子公司能够在A产品上赚取的加价很有限。这样卖A产品，利润率不高，最后就会导致美国子公司利润率下降。因此，就算有钱可赚，就算对于总公司来说稳赚不赔，美国子公司也不会去卖这个产品。

最后这个问题怎么解决的呢？中国子公司的职业经理人想了个妙招，把产品放在美国子公司那里代卖。客户付款后，美国子公司会收取“销售渠道费”，其他部分只是经由它打给中国子公司，并不计入它的营收和成本。于是在美国子公司的报表上，销售这款产品的利润率是100%，能够拉高它的总体利润率。于是美国子公司欣然同意。

华尔街统治之下的大量上市企业就是这么无趣，就是这么没有进取心，一切都是基于短期的、局部的计算。这样的企业像一台精致的机器，但却又带有一派腐朽的感觉。这样的企业恰恰都是我们的新兴企业正在挑战和消灭的。

而联想——很不幸地——看上去恰恰充满了这种“精致的腐朽”。

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三、精致的腐朽。

联想的供应链环环相扣，精密至极，但已经多年没有令人感到惊艳的重大产品了。

为什么？因为那些令人惊艳的重大产品，都需要冒险，要在技术或者工艺上进行极大的投入。而冒险，恰恰是“华尔街风情”的企业所惧怕的。联想在消费电子上面有长期的积累，早早就投入了柔性屏、折叠屏，结果起个大早赶个晚集。最后摘取世界目光的反倒是华为。

没有令人惊艳的标杆级产品，自然难以赢取消费者的好感。

联想的业务追求短期营收规模和短期盈利，缺乏足够的愿景和壮士断腕的决心。

华为和联想的手机业务，在2011年的时候都有很大一部分是电信运营商的低端白牌机（以及贴运行商的商标而不是制造商的）。运营商定制机的问题在于，运营商话语权极大，手机采购价格压得极低。而且因为是为充话费送手机的促销活动准备的，这些机器都是低端机型，没有什么性能可言。但是为了让消费者有新鲜感，这些机型却几乎三四个月就要换一茬。每个型号的机器多则卖几万台，少则卖几千台。

这意味着研发没有技术挑战和技术积累，只能疲于奔命，不断低水平重复。这还意味着供应链没有机会打磨工艺，同样没有积累和提高，还要背上种类繁多的备件的包袱。

华为把消费者事业群作为主攻方向以后，派遣了余承东上任。余承东上手就砍掉了运营商定制机业务，从而腾出研发和供应链资源来支撑自有品牌高端手机的发展，最终在2014到2015年之间借助Mate 7一举翻身。而联想的刘军，也不是什么庸才，他也在PC业务上作出过极其亮眼的业绩。然而他却选择保留乃至倚重运营商定制机业务，这就导致联想没有足够的资源去扩大原有优势，更没办法形成市场标杆机型，最后做出了一些极其平庸的手机产品线。

你很难想象，这么重大的战略方向，注定要做巨大先期投入来占领市场制高点的关键领域，其财务评审，居然每个月都要做一次。每次都要看市场份额、毛利、单价和盈利。

这种华尔街精致的腐朽，断送了联想的手机业务。

同样，为了报表好看，联想那些分布在世界各地的职业经理人们既不愿意降低中国区高端电脑的售价（避免某些人下辖的业务的利润下降），也不愿意放弃美国市场（避免另一些人下辖的业务的营收下降）。结果就导致中美高端电脑售价长期倒挂。一台ThinkPad笔记本，在中国组装，用快递送到美国，其总价格却比在中国的售价还低。这早已为联想的公关灾难铺平了道路。

这种精致的腐朽，就让人不难理解联想多年来为何都不曾在基础研究或高科技领域有重大的投入了。就比如芯片这个领域，后进者需要不计回报地投入五年、十年才能开花结果。像联想这样按月审核业务利润的企业，它怎么可能忍受得了这么长时间的亏损？

到了今天，整个国家被美国刺痛，人民愈发重视高精尖创新，又有了华为作为创新标杆，这时候人们再翻过头来看联想，自然会觉得“这么大个企业怎么会如此不争气”。所以，我们就可以理解，像联想这样并不算差的企业，如今的声誉何以如此之差。

联想当年为了能够把这么复杂的企业管理玩得转，从外部引入了大量咨询公司，请了很多高水平的职业经理人。最终按照美国上市公司的标准，做了一套内部管理机制。往好的方向讲，没有这套机制，联想可能就不能取得这么多年来的发展成绩。往坏的地方讲，对这套机制顶礼膜拜、不加审视地吸收，自然也就把美国老牌上市企业的“精致的腐朽”一起吃了进去。

可是，华为同样请了一大堆外国咨询公司，同样对IBM的很多管理流程顶礼膜拜，何以华为没有沿袭这种“精致的腐朽”呢？

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2

华为是一家什么样的公司？我们也许可以这样说，华为是一家年收入数千亿人民币、十几万人规模的创业公司。

年收入7000亿可怕吗？不可怕。世界五百强里面，有很多营收在这个数量级的公司行动迟缓，靠着供应链、品牌和销售渠道的积累维持生存。新兴公司冲上去一拳就能打出个窟窿。员工18万人可怕吗？不可怕。通用电气，全球员工28万人，业务左支右绌，营收连续多年不断下降，已经连续两年亏损。创业公司可怕吗？不可怕。全世界创业公司多如牛毛，99%活不到盈利。

华为可怕就可怕在，当它具有如此巨大的营收时，还在以每年两位数的百分比不断增长。华为可怕就可怕在，当它的人员规模如此巨大的时候，它还能保持优秀创业公司水准的战略敏捷性、信息传递效率和反应速度。

很多人都不喜欢华为的工作节奏和管理方式，但无论是谁，都不能够不惊叹于华为的战斗力。

这家企业连续数十年深耕企业市场，面对的大多是体量极端巨大的企业客户——各国电信运营商。但是当它转过身，决定要重点投入消费者市场时，却又极度敏捷和果决，不但超越了这个市场里的老牌玩家，还击败了新兴的创业型公司。这种战略上的敏捷性和力量感，是这个体量的公司里面极度罕见的。

华为学习了大量的美国公司的管理经验，请了很多家美国的咨询公司。有的人把华为称为“一家在中国的美国公司”。但是，我们应该看到的是，华为企业运营理念的内核是独特且如一的，它只是使用了美国成熟公司的很多运营方法、运营理念来系统性地解决运营中碰到的难题。

一、组织变革。

华为一开始是做固定电话的交换机。那时候占领中国市场的都是国外厂商。上海贝尔的销售，根本不用出办公室就能完成销售。一些小地方的市话局（城市电话局），甚至要给销售送礼才能早些拿到货。

在那个时候，华为的设备根本进不了市话局。所以任正非迫不得已，搞“农村包围城市”，从农话局下手。农村的电话局，接入的电话太少，上级拨款极少。农话局想买国外巨头的交换机，根本排不上队。

华为瞄准了这个市场，才算挖到了第一桶金。

到90年代末，华为发现自己的管理模式已经无法应对越来越复杂的业务了。产品研发高度依赖“牛人”。有“牛人”，就能搞得定，没有就搞不定。“牛人”跑了，就完蛋了。给客户发货经常发错。该一起到的设备分了好几批，有的彻底发错了地方，来回折腾很久。准时交付率非常低，完全不能和当时的国际巨头相比。

这时候，任正非跟随国家领导人到美国访问，参观了一些公司，也包括IBM。他与IBM的领导层交流之后，决定要引入美国的先进管理经验。1999年华为引进IBM做咨询，建立新的产品研发体系，亦即“集成产品开发”体系。之后又请IBM建立了新的供应链体系，亦即“集成供应链”体系。后续还有财务系统、人力系统的一系列改革。

但凡做过一点组织管理变革的人都知道，不论最终的总体结果如何，变革过程中一定会有一些负面影响，比如让一些原本很迅速的工作变得很慢，一些本来很容易的事情变得很复杂。这就会带来内部矛盾。常常会让人怀疑变革的有效性。

在变革期间，华为内部就出了非常多的不同声音。任正非当时坚持要按美国咨询专家的路子来走，他要求坚持“穿一双美国鞋”，要“削足适履”，对于那些反对或消极对待变革的部门“不换思想就换脑袋”。一些原先备受重用的管理人员和研究人员就在这个过程中落马了。

在如此强大而严格的压力之下，华为用了三年时间完成了产品研发体系转型，供应链体系、财务体系等方面也在随后几年完成初步转型。华为越来越像一家美国传统上市公司了。

然而到2009年的时候，任正非忽然打出了新的口号“让听得见炮火的人呼唤炮火”。我觉得，到这一年的时候，华为已经基本消化了美国咨询公司搭建的整套体系。大型公司常见的“信息传递缓慢“和”反应迟钝“的问题，在华为已经比较明显。于是，华为又开始了新一轮的组织变革。

你可能很少会听说一家公司有一个专门的部门负责持续的组织和流程变革。对于一般的大型公司而言，组织结构变革、关键流程变革往往是一种“运动式“的活动。一般是觉得哪里真的有问题，不得不改了，才由一个高管牵头，开始调研，请咨询公司，然后开始变革。而华为不一样。华为把组织变革作为一项日常工作来处理。他们有专门的专家日常研究其他公司的组织形式，学习和推广最新的管理方法、管理流程。这些新的方法和流程，又会由质量部或其它一些团队负责应用、落地。

华为的“集成产品开发“体系，强调的是”第一次就把事情做对“，因此比较强调早期反复的沟通、评审。但敏捷开发热潮来临的时候，华为并没有被既有的方法限制住，在软件方面迅速就调整了策略。

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二、什么是“以奋斗者为本“。

不管方法、流程怎么变，华为有一个核心是不太变化的，那就是“以奋斗者为本“。所谓以奋斗者为本，按我的理解，就是围绕那些能够付出巨大努力、做出超水平业绩的人构建整套体系。

这个选择是有道理的。

高水平的人+超水平付出（比如加班）=卓越的结果。

不要求高水平的人，或者用高水平的人但不要求超水平付出，可不可以？可以，但就需要更巨大的团队，和复杂的管理。这对于企业的管理能力就是个非常非常严峻的挑战。而且高水平的人十分稀少。华为体量已经十分巨大了，想要无限制地扩展高素质人才团队的规模，也是不现实的。所以，用高水平的人，并使他们超水平输出，是效率很高的选择。

但这里有几个问题。

第一，  这样的人，在哪里都是稀缺的，那么怎么留住这样的人，他们凭什么超水平付出？

首先用超额的回报。你会发现华为骨干人员的工资真的很高。比方说，我曾经面试过的一些华为总监级别的候选人，其薪资收入大概是一些国内大型上市公司同等岗位的1.5倍到两倍——当然他们的能力也是远远超过那些国内上市公司的同侪。

其次用上升路径。华为的产品研发是以“产品开发团队“（PDT）的形式组织的。PDT负责人要为产品的效益负责。产品卖的不好，他就要负责。这个产品项目的奖金包与产品经济效益挂钩，而PDT负责人来决定奖金包的分配，所有参与这个项目的人都可以分到。做得好的PDT负责人就能往上升，升到产品线管理团队乃至企业管理团队。而做得好的PDT成员也有机会升到PDT负责人。具体的职能部门则负责员工在专业线上的成长。

很多公司总是想去学华为奋斗者的“狼性“，却又没学华为对奋斗者的超额回报。最后自然让公司里的骨干觉得老板是傻X，然后愤然离职。

第二，你怎么保证这样人上升路径始终畅？而且如果因为某些原因，他不愿/不能付出巨大努力了怎么办？

靠调岗、淘汰老人。很多人都觉得这非常无情。能力不够的人，不愿意或者无法付出超额努力的人，大多数情况下到某个节点就停止升迁了。华为的老员工，如果升不上去了，就会面临调岗。运气好，调岗到新兴的事业群、产品线，运气不好，调岗到其他专业领域，或者调岗到国外。很多不愿意改行或者调岗到国外的员工，就只能离职。无论是调岗还是离职，原有的位置就会腾出来留给新上升的奋斗者。

第三，你怎么保证你的整个体系里面都是奋斗者——毕竟不是所有岗位你都能大量招到这种人？

华为的解决方案简单粗暴：没有的话，就把合适的人调到需要的岗位上。除了前面那种日常调岗，华为有时还会因为业务原因发动运动式调岗，一次性把大量人员调到其他岗位上。大量的资深研发人员就这样被派往销售、采购、计划、供应链，乃至财务、人事等等部门。很多公司骨干都会经历不止一次大调岗。上层管理人员大多是极为优秀的产品项目管理人员，再经过销售等部门的调岗后培养出来的（当然也有一些其他部门的）。在很多公司，你要是敢这样调岗，研发人员是会跑路的。但华为就能办到。靠什么？靠前面说的超额回报。

如果你读了华为那些故事集，诸如《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》等，你会发现里面的个人、团队真的都非常拼。无论是以身涉险，到最危险的地方去拓展业务、帮扶客户，还是彻夜不归，长期奋战在研发岗位，华为内部的人并不会觉得自己可怜，他们的回报基本上都对得起他们的付出。

靠着超额回报，华为可以吸引、留住大量奋斗者。通过调岗和淘汰，华为可以确保奋斗者的上升通道通畅。同样通过调岗，华为可以确保各个关键岗位都由奋斗者来担当。配以中国的“工程师红利“，华为又有源源不断的高素质工程师不断加入。整个体系就变得极端富有战斗力。

这是一套对于年轻人来说充满希望，而对于中年人来说比较残酷的体系。

就我个人的观察，就是这套逻辑始终如一地支撑着华为的运营体系。

华为的所有变革，可以看作是围绕着奋斗者，确保他们一拳打出去能够结结实实打在市场里，而不是被自己人消耗掉。这种诉求如此强烈，以至于华为做了很多其他企业会觉得匪夷所思的事情，比如华为大量HR和财务都是业务转岗过去的。比如任正非要求，没有做业务的经历，就不能在支持性领域担任领导职位。

一个对于产品开发流程、业务发展规律极为了解的CFO，不可能去要求新的战略方向上的事业部按月评审利润。早期业务拓展，必然是要有亏损的。频繁评审利润，就会给负责人带来不必要的压力。压力大了，管理动作就会走形，做出一些并不正确的决定。

这种经营理念的内核，是极为独特的。它并不是从欧美国家学来的。而是在中国在深圳土生土长的一种理念。外国咨询公司带来的理念、方法、流程，可以看作只是实现这一核心理念的工具。一旦华为大致吃透了外来的东西，就开始大刀阔斧地修改了。

那么，我们继续要问的一个问题是，华为与联想都大幅度采纳了欧美成熟企业的经营方法、经营理念。何以华为能够去芜存菁？何以联想就沾染上了“精致的腐朽”？

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社会学中有一个非常关键的数字，叫做“顿巴数”，是由英国人类学教授罗宾·顿巴研究发现的。它的含义是，一个现代智人能够同时维持的稳定有效的社交联系人数。研究发现这个数字平均是在150左右，它受限于人类大脑的结构。

当一家公司的规模超过150人之后，最高管理者的影响力就不可能直接遍及所有人了。这是因为他已经不能与企业中所有人维持稳定有效的社交关系了。而企业的内部流程不可能规定所有事情的处理方式，就算规定了所有的事，也决没有任何绩效体系能够使得所有的规定都得到有效执行。所以必然会有一些事情的决策，要依赖于“文化”。

在企业管理领域，所谓“文化”，是指一个团队实质上倾向、推崇的做事方式、做事理念。

一、企业文化。

有很多人有一些错误的理解，以为企业文化就是什么吃斋信佛、搞孝道文化，或者团建去哪里玩。企业文化是企业的一种行为模式和价值取向，它模糊但全面地描述了什么事情更值得做，两件事情之中哪个价值更高。它不是写在墙上、挂在嘴上就行了。企业的文化是通过种种企业制度支撑，通过一次又一次方向一致的决策、奖惩、宣导，最终深入人心。它受管理者的风格影响很大。

一家大企业的文化，往往会受到其创始人的影响。

创始人在企业从几个人到几万人的整个发展过程中一直管理企业。就算他没有刻意贯彻某种文化，他的做事方式也会在某些方面深刻影响整个公司的文化走向。谷歌的精英工程师文化、亚马逊的节俭文化都是从创始人那里来的。

如果创始人没有刻意贯彻某种文化，或者在这方面失败了，那么等到企业超过1500人规模的时候，这个企业就会在不同的部门形成不同的具体的文化——尽管这些文化可能在某些方面带有共性。这是因为创始人此时已经不可能直接影响到全部经理了。不同部门的具体决策者必然会有其自身的做事风格，如果没有得到统一，就会自然而然地显露出来，形成这个部门的文化。

只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。

缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。

这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。

一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。

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二、创始人效应。

创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。而企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。

同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。

而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它难以执行整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。

沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离山姆俱乐部/好市多的战略定位。

因为这个原因，大型企业的战略转型总是极度困难的事情。战略转型常常要求有配套的文化转型。战略转型跨度越大，配套的文化转型难度就越高。

当企业大到一定程度，不伤筋动骨就不太可能改变其文化了。杰克·韦尔奇当年想要改变通用电气的文化，发明了2-7-1强制分级（20%员工为优秀，70%为符合预期，10%为需要淘汰），从上到下杀得人头滚滚，才略有撬动。

但是，要企业伤筋动骨，最高管理者就必须得到大股东的信任。普通的职业经理人并不能得到韦尔奇在通用电气时得到的那种信任。他们在杀得人头滚滚之前，可能就被老员工、老高管投诉到大股东那里。大股东心头一疑，然后职业经理人就得走人了。历史上只出现过屈指可数的职业经理人，能够改良成熟大企业的文化。这些人都是名垂商业史的奇才，即便是世界五百强级别的企业都是可遇不可求。所以，通常情况下，能改变企业文化的，只有创始人自己。

苹果公司能够焕发第二春的一个关键因素，还是掌舵人乔布斯，是公司的创始人，天然能够获得大股东的信任。如果换一个职业经理人，就算有相同的才华，也早就下课了。搞不好苹果现在都已经被谷歌收购了。

综合下来，你会发现，企业的创始人能够极大程度上决定和改变一家企业的文化，企业的文化又极大程度上决定了企业的战略方向（或战略的成败），而企业的战略又决定了企业的发展和寿命。所以，这种“创始人效应”对企业的影响是深远的。就算创始人已经退位，创始人效应往往还会延续很久。

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三、一个企业有一个企业的历史使命。

我们回头再来看联想和华为这两家企业的文化，就能看出创始人之间的不同。

这里还要重新说一遍，一个公司的文化不是挂在墙上那些，不是挂在嘴上那些，而是要看两难决策都是怎么做的。

挂在墙上说“用户体验第一“，没用。要看公司愿意为了用户体验牺牲多少成本。挂在墙上说“诚实正直“，没用。要看关键员工违反了价值观的时候，公司能不能下决心开除他，同时承受他离职所带来的业绩损失。挂在墙上说“员工第一“，没用。要看公司愿不愿意为员工买好椅子、好桌子，要看公司是不是在新办公室还充满着异味、甲醛超标的时候就搬办公室。

好市多的文化号称员工优于股东，那可是扎扎实实在一线员工身上花钱了，包括额外的医疗保险、大学的奖学金等等。

这些真金白银才能真正反映一个企业真正的文化。

联想创立的时候，企业文化这个概念还不像现在一样广泛流行。所以联想发展壮大的整个过程中，并没有形成非常统一、鲜明的文化。后来联想的管理层也没有在文化方面下非常大的功夫。虽然ppt上的说辞都是一套一套的，但实际上并起到显著的作用。这和很多那个时代或那个时代之前的欧美大公司没有什么区别。所以联想至今也不以文化著称。

但这并不代表联想没有文化。联想的很多文化和美国传统上市公司很像，就包括前文所说的“短期盈利优先“的文化。这恰恰和柳传志的影响脱不开干系。柳传志对于西方管理体系的顶礼膜拜，也就影响到了联想文化的发展。

联想当年收购IBM的PC业务之后，把总部暂时搬到了美国，在组织方法上迅速向IBM靠拢。早期没有自己的统一文化，又要和IBM做业务融合、组织融合。这使得联想不可避免地从文化上被IBM的PC事业部同化。不可避免地沾染上了很多美国传统上市公司的文化。

很多网友抨击联想说联想的总部在美国。公平地说，这是不正确的。联想曾经临时把总部搬到美国，从而加速完成中美两地业务融合。联想现在的总部是在北京。如今美国大量的业务，还是汇报给驻扎在中国的中国籍经理人。

但是，联想的确存在一种“走国际化路线”的子文化。为了避免被他国政府猜忌以及因此导致的销量受损，联想一直试图淡化其作为中国公司的身份。他家特别喜欢在国际上宣称联想是“一家源自中国的国际企业”。在国际上讲话的时候，总是把中国无差别地与其他地区并列。这就与其在国内做的一些市场营销中建立的形象截然不同。最近更是破罐子破摔，把微博上的“联想”改成了“联想中国”而不是“中国联想”。这自然会引发民众的反感。

我认为这也是其内部“追求短期盈利，避免短期损失”的文化及其在产业链上所处位置带来的必然结果。毕竟，联想如果有一天被美国政府制裁了，可能比中兴跪得还要快。

相比于柳传志，任正非在企业文化建设上面下了巨大的功夫。虽然早期可能是懵懵懂懂、误打误撞，但最迟在2000年之后，华为的企业文化就一天比一天鲜明。不要看任正非对具体的业务管得不多，他花费了巨大的精力在企业文化上面。他不但常常写文章宣讲理念（甚至写文章指名道姓对一位离职员工公开道歉），还干涉财务和人事的组织架构和流程变革，从而确保华为管理者的管理动作能够与华为的真实的企业文化协同一致。这一点，在他这个年纪的企业管理者之中是极其罕见的，甚至可以说是绝无仅有。

任正非对于华为文化的坚守和改良，使得华为拥有一个极其坚固、战斗力强劲的文化内核。正是因为有了这个坚固的文化内核，华为在引进IBM先进经验的同时，却又不被其中的糟粕所侵染。因为坚固的文化内核提供了去芜存菁的决策准绳。而当年缺乏坚固文化内核的联想，就没有一条好的准绳去衡量哪些要素值得保留、那些必须放弃，所以囫囵吞下IBM的管理经验，也就很大程度上被同化了。

一个企业有一个企业的历史使命。

联想带领中国企业走出了国门，走向全球。它向中国各个领域的企业输出了大量优秀的、具有国际水准的研发、质量、供应链等领域的人才。限于自身创立的时代，它能够走到今天已经是非常出色了。我们不应该把过多的期望（比如操作系统、芯片）放在它的身上。

企业都会生老病死，都会受限于自身创立的时代，不可能一步就直接把中国产业界的水平提升到世界先进之列。像华为这样超越了时代的企业是可遇而不可求的。中国产业界未来的发展重任总要由一代又一代新的企业来接力承担。而在此过程中，企业文化是特别值得每个企业考量的。

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