管理的3大终极命题

古堡的早晨

管理的3大终极命题

作者/李东来

今天我主要想从三个方面分享一下我的管理感悟，三者关系不大，各自也没有什么体系，就权当是管理杂谈吧。

一、经营与管理的关系

1 / 目的是不一样的

一般情况下，经营我们说的是效益最大化，管理是效率最大化，虽然只差一个字，其实差别很大。效益，通俗易懂地表达就是多赚钱。效益是一个加减法，收入-成本=利润；效率是乘除法，投入产出比，有比值关系（人效、店效、坪效）。效益最大化讲的是经营，效率最大化讲的是管理。

企业管理地好，通常我们的理解是管理很规范，是管理的一种表面现象。管理为效率服务，效率是好的管理的结果。给员工发工资，重大的前提就是管理要有效率。给员工涨工资，有且只有一个理由，即员工的效率要提高。

2 / 核心不一样

比如顾家家居上门给用户清洗沙发这件事情，这不是管理行为，这就是一种经营行为。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身，而是提高用户口碑，提高未来的用户转化率。比如很多客户是B2B的，容易出现“买的不用，用的不买”。真正用产品的人是用户，如果用户不买账，客户再喜欢，买去再多也没有意义。所以产品开发一定是用户导向，而不是客户导向。

所以经营思维就是用户思维，它强调为用户创造价值，强调外部导向、市场导向、用户导向，而管理思维则是员工思维，它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有很多的区别的。

3 / 性质不一样

经营思维就是永远要思考企业下一步该怎么发展，必须要眼光向外，要能看到机会，要分析行业趋势，要主动前瞻性布局增长点。所以我们很多的创业者、企业家第一定位一定是个经营者，经营是外部导向，是扩张的，当然也是冒风险的。

为什么管理学的多的人，不太适合创业，因为管理思维是内部导向，是控制性的（但管理不等于控制），强调稳定、规范与秩序的多。比如要建立良好的组织，要有流程、有约束。这些大多数会限制创业阶段的企业发展。

经营人才和管理人才的人格也完全不同。真正经营的人是大开大合、不拘小节的，而管理型的人格相对都是谨小慎微，心思缜密的。在一个企业里这两者很难完美融合在一个人身上。每个人都会有偏向，要自我分析我们是偏向经营性人格还是偏向管理性人格，要发挥自己的长处。

4 / 经营和管理的突破点不一样

经营永远要知道主要矛盾是什么，舍小求大，打蛇打七寸，四两拨千斤，在关键点上绝对不能输。比如市场策划想到一个好的点子，渠道抢到一个好的位置，这都是经营，就是找杠杆。但管理上没有“抓大放小”一说，管理无小事，就是注重细节，以小促大，一步一个脚印，来不得半点马虎。比如提升组织能力，想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一个脚印的去做。

一些伟大的人，他们的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征会体现在他们身上，但他们能融合地很好：一会儿要严厉，一会儿要仁慈；一会儿要放权，一会儿要把权力牢牢把握在自己手里。做好经营与管理也对领导者提出非常高的要求，一会儿要“舍小求大”，一会儿要“以小促大”；一会儿要思考战略问题，一会儿要注重细节。领导者经常需要处理矛盾的事情，这都来自于经营管理的特质不同，这些不同对领导者的精神挑战非常大。

5 / 从领导角度看，管理是强调落实和权威执行，经营是强调洞察和民主决策

比如董事会和经营层区分地非常清楚。董事会是方向、战略，外部导向，经营层强调的是管理和执行。如果管理层面天天思考战略问题，天天质疑领导的决策，天天想着建言献策，那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能一言堂，因为经营的决策设计企业发展甚至生死，要认真琢磨与讨论，这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能力非常重要。

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二、组织能力建设

1 / 什么是组织能力?

组织能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我们在企业发展过程当中，都会有这样的困惑：往往都看不上身边的人，总觉得缺乏人才，好的人都在企业外面，不断找人，但事后发现最后能够长久发展的往往还是身边的人。

组织能力关注的最重要的不是人本身，尽管人依然重要，关注的焦点在于组织的系统文化机制的打造。任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找，每个企业都不一样，无法复制，拿来就用。而且组织能力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能着急。

如何来判断一个企业的组织能力强不强？一般有两个标准。第一，领导者是不是“可脱身”或“可替换”。如果领导者不管，企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题，说明至少具备了初步的组织能力。但这还不够。第二，不依赖于特定的能人。一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很好，而不是组织能力很好，这就会有风险。组织不能依赖于特定的几个人，否则肯定做不大。三国皆亡，但蜀先亡，就是因为诸葛亮太能干了，事必躬亲，甚至连一点小罚款都要自己草拟文件，导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡，因为人才辈出，组织能力比较均衡，企业文化建设地很好，如果比单个人能力，吴国可能没有一人能比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能力，而是组织能力。以上这两点就是检验我们是否具备组织能力的两个根本点。

2 / 组织能力建设的三个维度

人，事，人与事的关系这三个维度都要考虑，才能把组织能力建设好。

第一、人，如何最大程度地激发和培养人的潜能。

新加坡国立大学杨国安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”，“人”讲究三个维度。

（1）解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文化和激励机制有关。员工做事，首先要看有没有意愿，如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增长和我没有关系，无所谓，这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用扬鞭自奋蹄。这就是自驱力，自己想做，不是领导要我做。发自内心要实现增长、要做出成就，这来自于企业文化和激励机制。企业文化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。

（2）解决员工的能力问题，是能不能做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有关。能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训，二是选拔，把真正能干的人选拔出来，他会越来越能干，这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行，能力强了之后能够承担更大的事，那么就要给他更高的平台。

（3）解决员工的赋能问题，是允不允许做的问题，与企业的治理、文化、分权系统有关。员工赋能和员工能力不同，与员工意愿也不同。员工赋能就是允不允许做。在部分企业里可能存在这样的问题：你没有权力，或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理结构、文化和分权系统，但大多数企业这方面的问题基本上是解决了。当然，也会存在极少数老板非常独裁，要求所有事必须听他的这种情况。如果从老板角度看，招一个职业经理人来，他想做事老板却不允许，那么招这个人的意义何在？

人的维度就是这三点：有心、有力、有体制。好的平台、强内驱力的人、高素质的人，组织能力就解决了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。

第二、事，就是标准加流程，没有标准和流程就不能复制。

（1）什么是标准？标准就是不需要去论证，只需要去执行的东西。比如上门保养沙发，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什么样式的鞋套，进门见到用户的话术是什么，如何介绍自己等等，这些都是标准。所以为什么做零售特别难，因为它就是不断与细节较真。所有好的零售企业都有很完善的标准。

（2）什么是流程？简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的，来自群策群力。如果没有花费足够的时间和精力，不断地在事上磨，越来越精湛，精益求精，不可能变成专业的高手。

（3）没有标准和流程，就不能复制。为什么很多经销商门店越开越多，但管理效率却越来越低呢？因为完全依靠人，依靠人并没有错，但真正做大的企业，一定不是人拉着事，而是事推着人走，使人变得简单、易选。比如肯德基、麦当劳，任何人去学习一个月，一定会非常优秀。因为他们已经有成熟的标准和流程，甚至有的已经用设备固化了，温度设定为25度，想改为26度都调节不了。事情的先后顺序也非常清晰，只要按照流程去做即可。

第三、人与事的关系，就是如何去考核（KPI、OKR等）。

人与事的关系可以相互促进。厉害的人招进来可以把事做漂亮，事做大之后可以继续招进厉害的人。人和事是相互促进的，好的人可以促进事做的更好，事做的好又可以招来更多更好的人，这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可以从人去切入，找一个厉害的人过来；或者从事去切入，先把事做大，这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。

如何评价一个人是否合格？如何考核事情做得好不好？这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词：考是考核，一般指的是事。这个事主要以固定不变的为主，或者以理性思考为主。评是评价，一般指的是人。人都会有主观成分，会夹杂一些其他维度。比如这个人领导能力怎样，发展潜力怎样，要综合去评价。

评价会影响人的晋升，影响人的发展潜力，但是不影响当期的收入，所以这两个词不能混用。收入与事挂钩，答应的就要兑现，不能失信于人。但评价是另一回事，评价面向未来，考核面向过去。

古堡的早晨

三、关于授权的问题

企业大了，必须要授权。

以前美的集团整理过一个关于分权的十六字方针：“集权有道，分权有序，用权有度，授权有章”。哪怕你理解了这十六个字，但实际工作中可能还是不知道怎么授权。所以授权在管理领域最体现领导者的艺术。既要让下属拼命做，有活力，还不乱，不失控，这个度的拿捏非常难。

1 / 授权不授责。什么是责？这里的责就是企业代理经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展，总裁就是要承担代理经营责任，这个责任不管你采取什么样的经营和管理的方式，哪怕你把权力都授予出去，让别人行使。但是你的责任，必须还要你来接承担，是不可推卸的。下面各级经理也是如此，道理都是一样的。

2 / 目标不可授予，但可商讨。没有企业会把目标授权，目标是不可以授权的。目标一旦授权，企业就会乱套，大家想怎么做就怎么做，但是目标在确定之前可以商讨。

3 / 责权利能四项匹配是机制的核心，不能错位。这也是授权的前提，非常重要。什么是好的机制？好的机制就是责、权、利、能的匹配，就是承担责任的人必须赋予权力给他，做好做不好要有利益匹配，最后还要看他是否有能力承担这个责任。很多企业做不好，就是由于责、权、利、能是分裂的。有权利的人没责任；有责任的人没权利；有责有权的人，做好没利，做不好可能还有处罚；有权有责但是没能力，又不给他培训，那也做不好。所以权责是永远不能脱身的，这两个是“亲兄弟”，是手心手背，有权一定要背责，有责一定要赋权，这是根本的前提和出发点。而利是结果，把事做好，享受利益，能力则是责权利匹配的前提。

4 / 激发善用每个人的权利，少用自己的权力。责权利在这里涉及到两个词，这个责权利指的利是“权利”，而不是“权力”，这两个词不一样。“权力”是指让别人去做他不想做的事，比如你是部门负责人，有权力让下属做他们不愿意做的工作；而“权利”是指自己做自己想做的事，比如宪法所讲的每个人都有生命权、自由权、追求幸福的权利，这些都是权利。我们讲人权指的是“权利”，而“权力”是强制性的。

所以好的领导要把每个人的权利激发出来，少用“权力”。“权力”用多了之后，领导力会大打折扣。正确的做法是，要告诉下属做这件事很有意义，会获得很大成就感，同时也很适合做这件事，做完之后还有好处。他听完后会发自内心地愿意做，那么他的“权利”就被激发出来了。

5 / 授权要有阶段性。授权要有阶段性，比如：你是一个小门店的老板，就没有太多必要授权，而应该踏踏实实从基层管理一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文化复杂程度、决策重要性、企业文化等N个因素。授权不是管理的必修课，不是建立组织一定要有授权。如果你觉得有持续而充沛的精力能管理好现有的体系，那么不授权也没问题。关键是要能够对管理的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行，因为一个人的精力、能力是有限的。

6 / 授权可行在于逻辑闭环。很多老板会说：“我现在还不能授权，因为下属的能力不行，我担心授权给他会失控。”这句话肯定有道理，能力不行授权给他肯定会失控。但如果再去问员工，员工也会说：“我能力很强，但是领导不信任我。”这是大多数企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力，也就没有机会培养能力，没有能力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有做事的意愿，更无法提升能力。

那么这个逻辑死循环一旦形成之后如何打开？应从主控一方打开(在员工面前，老板或者领导代表着权力的主控一方，即权限比员工要大)。作为主控一方，这个逻辑死循环要主动先解。即使员工能力不行，也要放权。员工能力不行，可以再找员工能力强的或通过培训提升能力，但是“放”这个动作一定要先做。

7/ 组织中的信任是基于两点：一是契约，二是业绩。组织当中的信任是理性的，一是契约，二是业绩。你只有不断打胜仗，不断创造业绩，才能得到信任。所以在用人的时候，不能上来就称兄道弟，不谈规则，没有业绩要求，肯定会出现问题。

组织的信任区别于人与人之间的社会信任。社会信任是一种中国文化，它基于圈层文化和血缘文化。不能把社会信任带到组织中来，会出现问题，这也是许多家族企业做不大的原因所在，因为它没有建立契约，没有建立基于业绩考核的标准，或者即使建立了也是空的。如果你放权给跟了你10年的人，那不是放权，是默契。我们不能把狭隘的社会信任带到组织里，应该大胆任用陌生人，把契约内容和业绩要求说清楚，该怎么做就怎么做。

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杨国安三角值得好好研究

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经营‌是指企业为了实现盈利和增长，通过提供产品或服务来满足市场需求的活动。经营的核心是选择正确的‌市场策略和‌销售策略，以实现企业的经济目标。‌管理‌则是通过合理配置资源、优化流程和提高‌内部效率来实现经营目标的过程。管理涉及制定‌战略、规划和决策，以确保企业的各项活动能够高效、有序地进行。
经营与管理之间的联系
经营和管理是企业成功运营的两个重要方面，它们之间存在着密切的相互关联和相互赋能的关系。经营为管理创造了条件，通过提供稳定的‌收入和资源支持，为管理提供了必要的基础。管理则为经营巩固了价值，通过优化资源配置和提高内部效率，使经营更加高效和可持续。

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01企业收入来源于经营

一家企业能否生存靠得是给客户提供产品或服务，为客户带来价值，客户为产品或服务买单，企业获得收入。这就是企业的经营行为，企业就是靠经营获得收入，维持企业生存与发展。大部分企业都提出“以客户为中心”、“客户就是上帝”、“客户就是衣食父母”的经营口号，就是让客户感受到企业对客户的重视。华为总裁任正非曾多次表示：为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。对于公司来说，要想生存下去，就要创造利润，而利润只能从客户那里来。只有全心全力地为客户提供产品和服务，为客户创造所需的价值，才能贏得客户的心。这都是企业经营的思想。那些人员与客户距离最近的，一般都是一线员工，比如销售人员，运维人员、客户服务人员。当然领导也去拜见客户，但是真正长期与客户在一起的还是一线人员，他们最了解客户，知道客户的需求，所以华为才提出，让听得到炮声的人员指挥战斗。让参与经营的人员参与企业决策，才能真正满足客户的需求，给客户带来真正的价值。所有企业都必须重视自己的经营能力。只有持续不断的经营才能实现企业的生存，通过经营不断扩大企业规模，提升企业能力，拓展更多方向，发展更多客户，才能实现企业不断发展壮大。

02管理的重要性

管理是为了提升协作效率而产生的，在人员比较少的情况下，有没有管理都不重要，大家各自把自己的事情做好，需要沟通协调时一对一沟通就行。比如5个人协同做一件事，大家每个人负责自己的部分，需要沟通时，两两沟通，沟通渠道是10个，如果有一个人作为管理者负责沟通协调，那么5个人的沟通渠道变成了4个，提升了沟通协调效率。随着人数的增加，管理效率更加明显，比如10个人时，没有管理的两两沟通需要沟通渠道45个，而有管理者则是9个。所以管理是为了提升工作效率而产生的。企业管理除了提升企业的效率以外，还可以明确企业的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；提升产品质量，向顾客提供好的产品和服务、创建良好的企业形象。管理企业文化，为企业员工提供稳定合适的工作环境随着大数据时代的来临，经营活动都可记录下来，运用企业管理能力，通过数字化分析，支持企业更好地运营。管理就是把企业的“人（人力资源）、财（财务资源）、物（物料资源）”更好协同工作，利用数据模型来提升生产或服务效率。企业经营规模与管理效率的冲突往往随着企业的日益发展壮大而逐渐显现。大部分公司采用集权的管理模式，它存在明显弊端，尤其是在参与行业、市场的竞争时，高度集权明显会削弱企业的对市场变化的反应速度和决策质量。当组织架构层级过多时，高层与基层渐行渐远，与市场的接触距离也越拉越大，双方之间的沟通，不仅速度缓慢，还可能会信息传达出现误解，最终影响决策的正确性与执行的有效性。当大多数一线员工失去了对公司经营管理的思想参与权利时，取而代之的是思想依赖，是只会行动不会思考盲目地执行服从。

03管理服务于经营

管理是一种服务，在企业中，管理始终为经营服务。不以绩效为目标的组织，如事业单位、行政单位，那管理就是为目标服务。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，管理要服务于经营，由什么样的经营方式，就需要什么样的管理方式来匹配。当我们在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像京东到家一样在经营上选择“当日达服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。中国很多企业选择的经营战略和经营方式是相同的，但是企业的运营效果却差异很大，比如两个超市都采用薄利多销的方式运营，但是一个企业盈利一个企业亏损，这就是两家企业管理与经营战略的匹配水平不同导致的。陈春花老师在《管理的常识》中就列举了中国家电业很多企业亏损的例子，家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果就是一定会亏损。

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集权有道，分权有序，用权有度，授权有章

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