潍柴动力从制造领域突围 目标世界500强

借过

潍柴动力从制造领域突围 目标世界500强

　　作为中国装备制造业的龙头企业，潍柴动力(000338,股吧)始终坚持产品经营、资本运营双轮驱动的运营策略，不断提升企业核心竞争力，成功构筑起了动力总成、整车整机、液压控制和汽车电子及零部件四大产业板块协同发展的新格局，形成了国内汽车行业最完整、最富竞争力的产业链。

　　5月21日，在深圳证券交易所举办的“践行中国梦，打造多层次市场升级版”系列活动之“认识你的股东走进上市公司”活动中，近50位投资者走进潍柴动力（000338），参观了公司的锻铸工厂、一号工厂以及科技展览馆，并与公司高管一起交流，了解公司规划与战略，近距离观察潍柴人如何打造百年企业。

　　“根据公司规划，未来在公司的市场结构布局中，国内业务、国际业务与后市场业务三者将并驾齐驱，目标结构为各占1/3。”潍柴动力董秘戴立新在与投资者交流时，重点介绍了公司的后市场业务以及海外市场开拓。他说，通过积极整合资源、创新商业模式，公司的后市场业务与海外业务得到了快速发展。2013年，公司将以开展“精益落地年”为契机，在大力推进研发―生产―销售全过程精益管理、加快产品结构调整、增强企业抗风险能力的同时，发展后市场、海外市场等新领域业务板块，推动企业由投资业务型向投资与消费协同发展转型。

　　从精益生产到精益管理

　　“车间里干净、整齐，公司物料的码放、精益生产看板管理都做得很不错。”参观结束后，从事机械制造行业的投资者张先生对公司的生产现场管理给予了较高的评价，而这些都得益于公司近年推行的精益生产项目。

　　2011年5月，潍柴动力聘请管理专家，组建了专业的管理团队，成立了精益办公室，采取自上而下的方式，全员参与，精益生产，准时化生产、看板式管理、自动化生产等先进的生产方式被引进并推行。

　　“这是一场声势浩大的运动。”潍柴动力的内部资料这样描述此次项目的实施。据悉，潍柴的19个单位参与了精益生产项目的实施。经过20个月的推行，2012年底，日本专家现场考评，对潍柴动力的评价已经由最初的1.2分，提高到了2.5分，无论是现场的生产秩序、作业质量，还是员工的工作行为、精神面貌，都在悄悄地变化。

　　实施精益生产后，潍柴动力最为直观的变化是工作现场5S管理、企业标准可视化、工作业务标准化，一线员工普遍反映现场库存少了，多能工多了，不合格品少了，精益改善多了，作业效率高了，生产现场一线员工的劳动强度降低了。

　　据潍柴动力精益总监汲勇介绍，通过对现场作业的改善，减少在制品的存放，公司在制品资金占用一下子降了9000多万元；每月近3000个员工改善项目，仅需200万元的投入，在降本增效上就有1个亿的效益。

　　在日本，企业推行这种精益生产方式，一般只需要3-6个月的时间。但是在中国，针对本土特色和企业特色，潍柴动力计划用3年的时间让现场分达到3分。3分，意味着潍柴动力现场管理水平走在了整个装备制造行业的最前列。

　　为实现由精益生产向精益管理的转变，公司将2013年度确定为“WOS精益落地年”，从生产现场全面向管理突破，引导管理部室切入精益生产项目，搭建起企业精益生产管理体系，明确精益落地年组织架构，实现从“精益生产项目形态”向“精益管理体系常态”的过渡。

　　潍柴动力计划用5年的时间基本达到丰田管理水平。而精益生产方式正是源于日本丰田的生产方式，是丰田英二经过30多年的探索和实验而形成的，它的基本思想是JUST IN TIME，指及时制造、消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

　　后市场业务崭露头角

　　“我们的发动机产销量连续6年世界第一，市场保有量已近300万台且以每年30万台以上的速度增长，这给发动机后市场业务带来了广阔空间。”戴立新说。

　　“虽然2012年市场环境很不景气，但是我们的市场份额却稳中有升。”潍柴动力经销商北京綦齿机电有限公司总经理王云厅说，“潍柴发动机很少出问题，即使出了问题，我们会立即派人过去解决，免除客户的后顾之忧。可以说，我们一年3个多亿的业务量都是由优质的服务带来的。”

　　在做好产品售后服务的同时，公司借助已有的资源平台优势及技术平台优势，助推再制造业务。以巨大的产品社会保有量为基础，依托完善的采购渠道和营销网络，向用户提供达到新机质量标准和服务水平的再制造产品。2012年，全年共销售再制造发动机8705台，同比上升97.93%。

　　在备品业务方面，公司进一步细分市场、完善销售渠道。2012年，新建备品中心库18家，总数达60家；推行潍柴备品专营店、旗舰店，预计在全国范围内开设600余家店面；确定后市场备品营销模式，建立多方一体化备品管理体系。