本土化+共赢，看西门子如何在新兴市场和经济型产品市场找到感觉！

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本土化+共赢，看西门子如何在新兴市场和经济型产品市场找到感觉！

高端化并非是通往成功的不二法门，来瞧瞧西门子征服新兴市场与经济型产品市场的新逻辑—向下看

没有人否认中高端产品的利润诱惑。但有时请注意看清脚下的路。

2009年夏的一天，西门子驱动技术集团运动控制部标准产品业务产品管理部经理王钢去拜访一家企业。在这家企业的前厅，一辆豪华版宝马摩托在阳光照耀下熠熠生辉。这似乎也在提醒这家企业与众不同的身份—宝马摩托车生产零部件的供应商。但出乎意料，整个生产车间油雾弥漫，甚至附着在头发上。

或许这更接近于彼时的中国制造业真实生态。事实上，从1995年加入西门子到现在的十几年间，王钢频密接触了无数的中国客户，他体会颇多。很多客户的工厂位于边远的小城镇，有相当的生产工人和技术人员来自农村。数据是最好的佐证。2011年，中国自动化产品市场有345亿元的总体规模。其中，中高端市场占47%，经济型市场占53%。超过一半的市场是经济型市场。

如何让这个层次的用户用好各种控制部件、驱动器，让客户的机器更有竞争力？

这是西门子在重新审视中国市场做出的重要变革—战略下沉。2009年9月，王钢在德国西门子总部提出要针对中国机床数控系统经济型市场开发一款全新的产品，并把他对中国市场的理解以及客户的需求提了出来。结果好于他的预期。总部不仅同意这一提议，而且2010年1月，在南京设立了西门子驱动运动控制部标准产品全球总部，王钢担任负责人，开足马力拓展体量如此巨大的经济型产品市场。

变革缩影之一是SMART战略。这一战略共包含五部分，即Simple(简单易用)、Maintenance-friendly(维护方便)、Affordable(价格适当)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及时上市)。2004年底，徐亚丁从西门子在硅谷的实验室回到中国担任西门子中国研究院院长。“在国外待了非常久，被西方影响，当时以为只要把西方的最好的科技拿到国内来用，那是一定可以用的。”徐亚丁告诉《环球企业家》。

毫无疑问，德国制造凭借这其在创新和高端科技优势，在全球市场几乎所向披靡。但在中国，高端并非是通往成功的唯一途径。卫生部曾在一项调查中发现，某华东省份80%高端医疗设备在退役前80%的先进功能从未被使用过。

显而易见，面对中国拥有多样化的客户需求和大量的极端客户，把西方的做法照搬肯定不合适。于是，徐亚丁提出了能够更灵活应对中国市场的SMART创新战略。

类似于中国的对经济型产品有巨大需求的新兴市场将是未来经济发展的增长点。“为了在这个充满挑战的环境中保持竞争力，我们需要对经营方式和思考模式进行本质性改变。”西门子（中国）有限公司副总裁许国祯对《环球企业家》说。

“很多同行跟我说，你们西门子就不要搞这些经济型产品了。”王钢告诉《环球企业家》。但是如此庞大的市场，西门子不做是很危险的。目前为止，西门子已经推出了超过160种具有“够用”的功能、可负担的价格和简单可靠的SMART产品。

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本土化

西门子是否真正有决心深入到经济型产品市场？

南京二机数控车床有限责任公司经理黄志伟最有发言权。这家生产标准化数控机床的工厂，年销售额约2亿元。相较于西门子其他百亿元规模的客户来说，体量非常小。但通过几年与西门子的合作，以及“西门子•南京二机”应用中心的建立，该公司已成为西门子经济型市场的重要客户。西门子工业业务领域的领导都曾相继拜访过此家公司。

对于数控系统来说，有两个层级的客户。一个是直接客户机床生产商，还有购买机床用于生产的终端用户。数控机床的制造水平以及数控机床的普及和使用水平是一个国家制造业水平高低的体现，而数控机床的核心就是数控系统。

值得关注的是，在中国机床数控系统的市场格局中，日本发那科和德国西门子位于金字塔塔顶，90%的高端市场由外资企业占据。但在中低端市场，却是本土企业的天下。超过95%的中低端市场由广州数控、华中数控、北京凯恩帝等本土企业占领。黄志伟向《环球企业家》表示：“在低端市场以前我们拼命推，西门子的数控产品比重也只占30%”。

需要说明的是，在高端市场，西门子数控系统能够跻身金字塔塔顶的原因在于，在提供完善功能的同时，还能给予客户多种二次开发的空间。高端用户可以通过集成其经验和专有技术，来提高数控机床的市场竞争力。

但对于经济型市场而言，客户希望数控系统也能够像计算机一样向即插即用的方向发展。因为客户的大多数生产工人和操作人员没有条件接受专业培训。西门子驱动运动控制部标准产品全球总部产品经理徐敏对《环球企业家》说：“你让他一下子处理那么多参数，他们无法通过参数把机床调整到最佳状态，所以，机床也会因为参数与机械系统的匹配不佳而使机床的竞争力大幅度下降。以前很多客户反应，不太会调西门子的产品。”

情况正在发生改变。2009年，王钢的方案得到西门子德国总部同意后，西门子在中国经济型产品的管理、研发、供应链管理和业务发展的完整产业链逐渐形成。前西门子工业在德国爱尔兰根的总部也因此搬迁到中国南京。

这让西门子中国员工有了更强责任感。“我们一帮人从北京、上海过来，感觉我们已经是总部的员工了。”王钢告诉《环球企业家》。他是北京人，2010年前在西门子北京负责为客户提供技术支持。2010年1月，南京的标准产品全球总部设立，他来到了南京。但很快王钢就发现一个新问题。他们有了总部的职能，但是否具备了西门子总部人员的资质，又能否让在中国、印度以及其他区域的部门信服？这都需要靠自己和团队的市场知识、客户认知，以及综合能力来证明。

事实上，最初王钢的团队只有五名成员。徐敏从哈尔滨工业大学毕业后在西门子北京担任了两年的应用工程师，王钢向徐敏发出南京工作的邀约后，徐敏考虑了一周，最终接受。2010年1月3日晚上，王钢、徐敏和其他团队成员准备到机场飞往南京，临出发前却被告知由于暴雪航班取消。他们没有等航班，改道去了火车站，坐上了南下的火车，开始了他们的创业之旅。

产品经理并不好当。刚到南京后徐敏和德国产品经理一道开展产品的最终策划。不久，他就意识到一个产品经理所需的能力比之前想象的深得多。不仅要从市场、竞争、业务模式、技术、成本、服务甚至物流角度来考虑如何推出一款产品，特别是一个面向全球的产品，还要考虑其他目标市场需求。

他说：“作为产品经理他学会的最重要的事情是，平衡来自客户、销售等不同方面的需求。”王钢也不轻松。即便他在1995年就加入西门子后就开始跟数控机床打交道，但在开发针对中国标准机床数控系统808D时，他们团队依然花了近5个月的时间来了解、分析客户并确定产品需求。

为了解决用户使用数控系统时常常遇到的问题，徐敏在808D中设计了向导功能，类似于在电脑安装软件时指示的固定动作。通过这一功能，客户的调试工程师能够正确无误地完成样机的调试，生产人员能够进行批量生产和出厂检验。与此同时，也为有一定技术基础的调试和操作人员保留了自定义的功能。

简化系统链接是一个难点。传统机床控制面板和数控系统的连接是通过数字量输入输出来实现的，需要几十个IO点连接，增加了客户连接和更换设备的难度。为了简单化系统的链接，西门子研发人员在808D上采用了USB接口的连接机床面板，不仅简化了连接，还降低了成本。

成本控制是重中之重。808D要进军的经济型数控系统市场已经是一个竞争高度激烈的市场，因此808D在价格上必须与本土产品相当。“成本压力非常大。跟研发部门有很多讨论，他们觉得你要完成这些需求，这样的成本根本不可能实现。”徐敏表示，西门子要想办法解决的问题是，提供价格有竞争力、功能更好的产品。

808D在一个零部件供应商的更换上可以看出王钢团队在控制成本上做出的努力。此前数控系统中的一个旋转开关西门子采用的是一家德国供应商，后来徐敏在广东找到一家本土供应商，可以使得成本节省一半。但最初这家供应商生产的开关达不到西门子的标准，西门子的开发和采购团队花了一年的时间帮这家广东供应商改进工艺。最终在2011年下旬，这家广东开关生产商成为西门子的供应商。

强化测试体系是西门子杀手锏之一。在数控系统研发过程中，不仅有严格的系统测试，西门子还在位于中国、印度、韩国的十多台机床上进行了实际加工测试，确保产品的质量和性能。正是因为这种强化的测试体系，西门子在中国市场第一个宣布36个月的质保期。

2012年6月12日，西门子在中国国际机床工具展览会上正式发布了808D。南京二机数控车床有限责任公司当场采购了200套订单。“性价比来说，肯定要比国内要好，价格差不多，性能比高，品牌好，还是有巨大的市场的。”黄志伟说。

最让黄志伟感慨的是西门子业务模式的转变。“每个小区门口开一个店，你卖得东西不一定是最好的，但是最方便。”他介绍，西门子在高端市场有成熟的营销和服务体系，但这套体系没法适用于经济型市场。对西门子的挑战在于如何拓展新的营销和服务网络。

但本能提问是，汽车再好，没有配套的4S店，销量肯定不好。西门子要如何经营好这块新的经济型市场？

合作是西门子的必然选择。事实上，西门子不可能每座城市建一个厅，招四五个人来经营。与南京二机数控车床有限责任公司合作就是一个典型案例。与此同时，西门子也成立了专门针对机床经销商的推广团队，在北京、上海、湖北、浙江、辽宁五个省市对机床经销商进行培训和推广产品。在浙江东部的玉环县聚集了300家机床厂，三年前西门子没有一个驻地销售，现在西门子派去了一个专门针对玉环县的销售在当地驻扎并开拓市场。西门子甚至从源头做起，跟职业技术院校合作，通过教材引进和技工培训，改变一线工人对西门子产品操作复杂的印象。

另一个好消息是，三年半时间过去了，如今徐敏成了一名真正的产品经理。王钢的部门有两款新产品于2012年在全球上市了，更多的新产品还在诞生的过程中。

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共赢

除了加快产品开发速度外，西门子还有一种方式让产品更快的推出市场，那就是选择本土企业合作生产。

西门子想在中国推出一款全自动尿沉渣分析仪，如果西门子自己开发这款产品，至少五年时间才能面市。西门子选择了在国内寻找硬件生产商，再融合西门子的软件技术进去，两年的时间这款产品就推向了市场。

西门子中国研究院有一个部门高科技企业化中心（TTB：Technology To Business），其职责是帮助西门子寻找能够最终能被商业化应用的外部技术。2009年夏，西门子医疗诊断公司找到了TTB，希望TTB帮他们在中国寻找可以生产全自动尿沉渣分析仪的生产商。

TTB风险技术总监郭心所在的团队接下了这项任务。他从北大毕业后到加州理工获得了行星物理学博士学位，在接手尿沉渣分析仪项目前为西门子工业、能源、医疗业务领域都寻找过技术。TTB的20多名成员要看覆盖所有西门子业务领域的外部技术。除了专业技术能力和人脉网络拓展能力外，TTB的核心成员需要有非常强的学习能力—即使是在完全陌生的领域内也是如此。

来看看他们的工作步骤。首先，TTB从互联网和专利论文文献库中通过检索关键字搜罗出一批企业，加上从部门成员的人脉网获得的资源，经过初步筛选后得出20家企业名单。再一一通过电话，剔除掉代理商和技术仅在实验室阶段的企业后，挑出六家企业。郭心和他的团队花了三个月时间，实地走访调研了这六家分布在上海、杭州等地的企业。

显然涉及到核心技术，所有的企业都会很敏感。当TTB问及产品的核心信息时，最初没有一家企业愿意提供。后来TTB跟他们交流中强调了部门的特点—是研发部门不是业务部门，不会对这些初创企业造成竞争，而是帮助他们发展技术，从而获得双赢。“一定要创造一种合作方式，让我们帮助初创企业增值。这样他们能看到利益，愿意交流，使合作通畅。”郭心对《环球企业家》说。

反复筛选在所难免。在调研之后，TTB会筛选出三家，对三家企业背景和产品特征再做对比，并将资料提交给西门子医疗诊断公司。最终西门子医疗诊断公司选择了重庆天海。

究其原因在于重庆天海的创始人鲁广洲背景较好，鲁此前是重庆大学的教授，后从商。与其他几家企业相比，其产品线也较丰富，除了医疗检测设备外，它还生产LED手术灯—产品线丰富在一定程度上体现了企业的研发实力。此外，重庆天海的国际化程度也好于其他家。这也是西门子医疗所看重的。

2010年年初，西门子医疗诊断业务部门开始参与到这个项目中。为表诚意，业务部门第一次到重庆的团队包括从西门子美国医疗诊断部门过来的四个美国同事，西门子中国医疗诊断公司总裁和市场部经理，再加上TTB的团队一行八人。后来西门子从重庆天海先购买了一台尿沉渣分析仪，并邀请重庆天海创始人鲁广洲和工程师到美国去进行仪器测试。当年6月，西门子医疗诊断业务部门和重庆天海对接之后，TTB就交接了这个项目。在TTB成立后的7年间，共创造了19项类似于尿沉渣分析仪的技术型产品及相关业务。

但事情远未结束。在重庆天海的分析仪在美国检测后，西门子医疗诊断业务部门发现，天海的分析仪缺乏细菌和管型检测的能力。西门子医疗诊断部门通过TTB找到了西门子中国研究院图像及数据处理研发部研发总监沈宏，请他确定天海的仪器在图像算法软件方面的水平和质量。

2010年7月，沈宏只身飞往重庆。在尿沉渣分析仪中，通过显微镜对尿液中的细胞进行检测，核心就是图像识别软件。重庆天海在这方面没有自己的独立团队，是与重庆大学合作。沈宏很快发现天海在软件算法的研发上还处在初级水平。

“西门子优势在什么地方？我们有强大的人才优势，有由博士组成的研发团队。民营企业有硬件，但是聘用高质量的博士人才对于他们还是过于昂贵，所以深度的图像算法研发会选择跟大学合作。但是大学里的创新方法和目的和工业创新是不一样的，工业创新讲的是质量。”沈宏向《环球企业家》表示。他随即应鲁广洲邀请给天海的20多个工程师现场做一次讲座。

之后，西门子在美国的医疗诊断部门得到沈宏的一份6页英文报告。报告核心是重庆天海的硬件生产能力还是不错，但是最大短板在于软件算法。

意料之外的是，最初西门子医疗诊断部门找到沈宏是让他为重庆天海的软件技术做评估，后来看到沈宏的报告后，把开发分析仪软件算法的任务交到了沈宏手上。

值得关注的是，在西门子跟重庆天海进行商务谈判的时候，重庆天海起先想跟西门子联合进行软件算法的开发，后来西门子坚持拥有软件算法的独立产权，重庆天海后来也接受了作为仪器供应商的角色。

但合作并非一帆风顺。沈宏介绍，在西门子将独立开发的软件集成到重庆天海的分析仪中，最困难的地方在于不确定性。西门子医疗诊断业务部门不确定这款产品是不是能够做出来，西门子医疗的销售团队也习惯了销售非常先进的来自国际的产品，现在要销售一款跟本地厂家合作的产品，也不知市场接受程度如何。

“他们心里没底。这种合作，经常会有面临Yes或NO的时刻。告诉他们我觉得可以，但我心里也不是完全有底。”沈宏说，他的信心来自于跟重庆天海交流过程中，意识到对方有很强的学习意愿并慢慢接受西门子的理念。

这种合作对重庆天海也存在风险。对于他们来说，现金流是最重要的。西门子的严苛要求可能让民营企业在耗费资金投入和时间后最终依然达不到西门子的标准，有投入却没有回报。“但鲁总不一样，他具有国际性的思维方式，他愿意把它做大，也看到西门子这种机会，所以说我觉得还是不错的。”沈宏说。

虽然沈宏与天海保持每周一次沟通的频率，但合作还是难免出现问题。2011年中，硬件部分中更换了CCD的供应商，天海却没告知西门子。没想到这家供应商的更换导致了西门子软件算法的开发拖后了几个月的时间。


CCD是光学的一个元器件，厂家更换了，图像就不一样。软件的算法必须做调整以达到最优性能，新图像的获取和标注需要一定的时间，数据收集最短三个月才能完成。数据收集齐后才能完成对算法的调整和最终测试。“他们以为更换供应商是很小的一个事情，没想到对我们造成这么大的影响。后来他们保证CCD的供应商五年都不会更换。”沈宏说。

当然，这些波折并未影响到合作的最终结果。2012年6月，重庆天海专供给西门子的全自动尿沉渣分析仪2026推出市场。与此前他们开发的2025相比，2026检测速度更快、图像识别能力更强，而且在西门子的影响下，产品工艺也得到了提升。

值得一提的是，西门子与重庆天海两年时间开发出的全自动尿沉渣分析仪推出后，开始试图打破原本由日本西斯美康流式尿沉渣全自动分析仪占领的垄断地位。看来，西门子在新兴市场和经济型产品市场的确找到了感觉。