宋志平：我是这么同时管理两家世界500强

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“中国企业家书院”是《中国企业家》重磅打造的一档公益性活动，自7月11日“中国企业家书院”（第一期）举行以来，一直受到各界朋友的关爱，就此，“中国企业家书院”（第二期）于2013年10月23日在北京市朝阳区霄云路8号（华府会）正式举行，这一次，《中国企业家》请来了同时担任两家世界500企业的企业家宋志平先生到场，来分享他对企业管理的心得，以及国有企业改革进程中的点滴。

宋志平先生同时身兼中国建筑材料集团、中国医药集团两家企业的董事长，在《财富》推出的“2013年世界500强企业排行榜”上，中国建筑材料集团位居319位，中国医药集团位于446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位担任两家世界500强的企业家，因此他也被称为“中国的稻盛和夫”。管理两家央企多年，他精心将多年的管理经验编纂除了《经营方略》这本书。本次“中国企业家书院”就从这边最新出版的图书开始。

下面是宋志平先生的演讲：

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宋志平：谢谢大家，谢谢！我今天特别的高兴，首先感谢在座的大家，这样一个晚上的时间来听我的故事。再一个我特别感谢我们中国企业家杂志社，其实《中国企业家》杂志我已经读了很多年了，我是这本杂志的忠实的读者，用现在年轻人的话忠实的粉丝。所以每次何社长有什么活动我也是每叫必来，那么我也感谢合生创业它提供这样一个好的环境，让我们在这里一起来渡过今天这个晚上，非常感谢大家！

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我为什么要出书

我想至于今天这个读书会，我们就从书来谈起，其实呢我是一个做企业的我其实不会写书。但是现在也出了三本书。第一本叫《包容的力量》、第二本叫《央企市营》、第三本就是现在给大家的这本叫《经营方略》。那么《包容的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以人为中心的管理。《央企市营》讲的是什么呢？就讲的是中央企业如何进行市场化经营，如何改革自己。那么《经营方略》是什么呢？《经营方略》是我二十多年来就做大型企业一把手的这里面的经验、体会抑或失败教训。就把它总结出来是600多万字，就我平时给大家讲话、报告、文章、言谈话语里面抽出来了20万字，就是现在放在大家面前的这本书。应该说呢企业家他不是理论家他也不是教授，企业家他不大会写书你去看全世界的企业家要不是他们的个人传记，讲讲他的过程，要么讲些体会。即使李嘉诚这种，即使稻盛和夫你去看他的书都极其简单。但是简单并不是不重要，因为企业家其实呢他就是靠这些点点滴滴的，这些极简单又朴素的道理其实他做起来呢这世界上最大的这些企业。其实我觉得我个人来讲，我觉得领导人我也是，你知道央企领导人你要去写本书的话你会压力很大。大家会觉得你是不是过自营钓鱼的想法，我是不是要宣传自己等等，其实有很大的压力。

大家会想有那么大的压力，你为什么还要出这本书呢？我有我的需要。我相信两点，第一点我觉得其实中国过去的三十年来这种波澜壮阔的改革，企业在在里面发挥了重要的作用，我们企业家在企业发展中又发挥了重要的作用，所有企业家这种感受这些体会我们应该把它总结出来。所以国有发展中心原主任陈清泰说，其实这本书是他做的序，他说你这做了件好事，他说我们国家的企业家应该总结。不能说我们每一代前面这个过去了退休就完了，然后我们再一波人再重新开始，我们应该有继承和发展。我们的企业家哪怕你有几个观点都应该把它归纳出来，我们形成阶梯性的一层一层的来奠定我们中国企业的管理基点。我觉得这很有见解，再个他说我看你很多问题，其实我说我并不研究问题，都是这么多年来企业伴随着这个时代的变迁我明白这个过程。这个书呢是忠实的没有改动，就是原来的那些，那个时候还是20年前的那些话。所以也能够从这本书里能看到我们国家的企业改革的企业发展的历程变迁。

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那么第二点我说一出这本书呢，这些书还一个因为我在管企业的过程中呢，我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就是经常给干部和员工去讲一讲。我其实并没有太多的说是从严管理啊是怎么，大家看其实我做工厂厂长的大型厂长，我做十年。其实没给员工红过一次脸，那他说你怎么管理呢，管这么多人。现在建材是18万人，国药现在呢是8万人两个加起来是26万人。那这26万人宋总你靠什么去管理他们呢？你还不给他们红脸，好像不发脾气那这怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠这些思想和文化。

那反过来说你现代做到了这么大，你怎么去布道啊大家都没见到你。企业一步步走过来的时候可是现在你这个层级这么多了你怎么去感觉他们呢？这是我的问题，所以我就想呢我还应该有一个方法就是用书的方法。所以在中国建材我都是提倡读书，每一年我会筛选出30本书然后给大家读。然后我就觉得我可以把这些东西写成书，把这些书发给大家那大家就可以读。开个玩笑，有时候他们在办公室说，年轻人就说，说：我们要好好干，你看宋总在封面上的眼睛看着我们呢。所以说宋总干吗把你的大照片放在封面呢？我说就是要看着他们，和他们交流面对面对的进行交流。我想这是我为什么写这些书，其实这个书呢把它弄处理也很费劲。因为你想想穿越那么多年，这很费劲的。刚才夏华跟我说，她说：其实这个爆破利润她觉得很好，小文化的。昨天我印了300本再印吧，有这条就行了吧大家互相传着看一看。

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我的企业经历

那我想我就讲讲这本书的由来，及我的想法怎么同意做这件事情和企业内部的内在需要来讲。我想从三点介绍一下我的一些境况。一个我想介绍一下我的企业经历，就是我想介绍一下我企业的核心的思想是什么？那么第三的话我想跟大家说一下这两个企业是怎么做？因为大家很关心你怎么又是这个董事长又是那个对董事长两个都是500强，那到底你是怎么做的这件事情。我想跟大家介绍一下这方面的一些体会。

第一，我想讲讲我的企业经历。其实我的企业经历其实挺简单的，我老跟大家讲其实我79年大学一毕业就来到了建材系统。到现在34年过去了我还在那个系统，也可以说我一生里面就在建材行业里面做，所以比较简单。如果说一定要说节点的话我可以说三个节点。一个结点呢是我在北新建材，在北新建材差不多做了23年，从技术员、销售员到科长到处长到副厂长到厂长，总经理，董事长等等。这一步步做下来，一步一个脚印做出来。所以有一次我讲这段话，清华的管理学院院长就说，我是一步一步走出来他说你是小步快跑，其实跑的也不快。

建材这段时间里面呢，从一个技术员成长为一个企业的厂长大型企业厂长。同时在厂长位置上做了十年厂长。那这段里面我觉得我深刻的体会是什么呢？就是人是核心。就是做企业最核心的是什么？是人。是如何唤醒人心中的那把火，人的激情。我觉得这是做企业。我们做企业往往忽视了的也是人，忽视了人。其实我在企业我做厂长的时候呢，那个企业是非常的困难。1993年年初非常的困难，揭不开锅。那个银行也不给贷款，那么非常困难。几千人嗷嗷待哺的吃饭，那个时候就把我推到当厂长。其实我那时候36岁了，我当了厂长我每天晚上就睡不着觉不知道这个事情该怎么做。所以那一年我就元月16号宣布的，我春节回家，那时候还回家我家石家庄。回到家里，我6天没说话，我母亲下班母亲说咱们不当厂长了吧，这把这人给愁死了。这是我讲这个时候大家知道那个时候的国企真的是非常困难，所以我有时候在想也没有钱，大家没有热情。所以很多干部你给大家开会的时候你会看大家的眼神，坐在这里大家先对对光，一对光你就觉得心理特别的难受。为什么呢？因为大家都冷漠了对企业都没有信心了，不知道对企业都没有信心了，当然对你宋总也没有信心了。换这么个年轻人来我们能做好吗？所以大家也很难。我说你们的担心正是我的担心，我也担心我这么年轻能做好吗？也有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售，厂长。这个机械设备都懂，我说你说的很对，我确实不懂但是我懂一点可能是最需要的，我说我就懂人，我能理解人。这是我最核心的，我觉得做企业做什么最最核心的是能不能理解人。我说我对企业来说，我就是靠这一点我们来做。那一年记的第一年，石膏板的生产线一个火把扔进去就着了。我去把这火把扔进去以后，我就跟他们说，我说：其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有扔进去的这个也会灭掉的。确实那个时候经常炉子烧着烧着就灭掉了，这都不应该的。在现在我们任何一个延续下来的，但那个时候经常。为什么呢？旧的国有体制，我干的干少一样，干好搞坏一个样。这个能上不能下，能进不能出能多不能少。就这些旧的国有企业这些体制，实际上这个企业的员工都老化，干部老化所以必须改变这些东西。必须改变这些东西，必须唤起员工的热情。

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所以在北新那十年里面，其实我整个就围绕着怎么调动大家的自信心，怎么让企业员工真真正正他们认为以场为家。确实我觉得那十年做到了这一点，真的做到了这一点。那时候的员工他们真真正正把企业当成自己的企业，所以那时候我记的我跟员工做工作，他们说宋总我的住房太紧张，宋总我们的工资很低。那我就说那房子的钥匙在谁手里啊，我觉得在大家的手里。如果大家我们把企业做好了，一两座宿舍楼算啥呢。其实那十年北新的企业发展盖了好多宿舍楼，可现在北新建材干部都很怀念那个时光，就是宋总在这儿代着我们中心的那十年的时光。后来北新建材业上了市，现在大家知道北新建材也是上市公司的一家很好的一个子公司。就是刚刚在全球石膏板的行业最优贡献的一家石膏板企业在加拿大的会议上，昨天的事情。

那就是说呢，其实在北新这些年，我们这个国有企业实际上是围绕着以人为核心调动大家的热情。那我后来到了中国建材这实际上是什么公司呢？是北新的上级当时叫中新集团我是2002年3月份去的。在座的有去过北新和中新，了解中新集团的过去。我去的时候这个企业基本上打光拼光，它甚至只剩下个北新建材了。当时让我去很困难，有是债主累累这个资产覆盖面20平米左右。基本上自主抵债。那么收入呢加七加八的主要由北新建材那个坐二人桌的相互收入，那么这家公司让我去。我去了以后呢，我觉得这家公司应该怎么做呢？这样一家困难的公司该怎么做呢？所以我在中新后来我把中新名字改成中国建材，我把20个亿到去年做到2200亿的收入进入到世界500强。其实很多人觉得这都不可思议，但是在中国建材里面做了件，做了件什么事情呢？我觉得核心就是两件事。

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第一件事是，战略的调整。所以做大公司的朋友我觉得最重要的是战略，就我们该怎么走从哪儿到哪儿去。那么在战略里面呢，我觉得非常重要的不是有什么做什么而是我要树立一个目标而是缺什么找什么，应该改成这样的一个思路。在座的都是一些成功人士，如果有什么做什么可能大家都不成都做不到今天。恰恰是机会来了有的目标大家，大家定理了目标以后缺什么去找什么，却人才找人才缺技术找技术缺少资找资源。所以成功大家的业绩，也就是说实际上现在我们做企业最重要的可能不是创造资源的能力，可能是你组合资源的能力这很重要。

所以第二件事就是抓住过去这十年中国经济高速增长和行业结构调整的这个机会进行了大规模的联合重组。其实我现在是全球最大的水泥大王，我有4.5亿吨的水泥。4.5亿吨的水泥是什么概念，就超出现在全球最大水泥公司的一辈。但是这4.5亿万水泥如果我们会到7年以前，我们只有几百万吨水泥，两三百万吨水泥。那从那个地方一直到现在这么六七年的时间在市场上整合，居然成了全球最大的水泥公司。

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也不光是水泥包括石膏板也是全球最大的玻璃纤维也是全球最大的，有好几个都是全球最大的。那这几个怎么来了，不是靠我们一个个去建设来的而是靠大家组合在一起了。所以这个过去的这十年多基本上是按照这样一个思路去做的。

那么第三个节点呢，就是2009年我接到国资委的一个电话看到国资委。2009年6月份。我其实正是要出门去机场，要去调研。国资委把我叫去了，说现在给你个任务，你去国药当董事长。哎呀，我一听我有一千个想法去国资委我没想到是这么一件事情而且我对国药呢我也不了解。所以我当时我就给国资委领导说，我说：你说让我同时兼，我第一个建材的把我调走了因为没有过这种一个人做两个大型企业的懂事长啊，第二个我说我也不懂药啊。搞建材的拿出水泥的办法去做药大家敢吃吗？我也是心里很忐忑的。第三个嘛，我说那反正我们是组织中人领导若我去我也会去，我也会认真去做。

领导一听挺高兴，赶紧走吧。我就到了机场，其实这场谈判只有十五分钟。我到了机场还赶上了我原来那班飞机，我本来把下一班飞机也订好了。我赶上了我原来那班飞机又到了国药，今天国药的也有来的。

到了国药这几年，也是进行了战略的调整和联合重组包括海外上市等等这些层面。那过要从400多亿做大去年1650亿第一个进入到世界500强的医药行业，那么今年它的销售会超过2000个亿，其实这个过程我用了四年半的时间。那么在过要里面我觉得我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家来讲，就是你要不断的学习。其实大家做企业你去看很多大企业家没有什么专业背景，但是一定有一点就是他的学习能力是非常强的。大家看过电视剧《大染坊》，《大染坊》里面陈小六他不识字他听“说书”的学的文化和逻辑。也就是我们的文字是文化的一部分，实际上其他的经验这些也是文化。我就感觉到我们要学习，我到国药去我是6月份去的，那一年我记的十月份放假放七天，我这七天没干别的我从深圳一个同行里面买了八本关于国药同行医药方面的书，我就读了7天。然后那个半年的时间跟那个国药的那个他每年都要的大概三四十个，这脑子里面把这个框架建立起来。那今天来讲我在医药这个行业做董事长，我依然是个外行。但是我是个外行，一样要学习不然你怎么决策，至少大的框架基本的逻辑你得懂这你才知道怎么做。所以现在做下来，我也感觉到在医药里面做董事长，我也觉得已经达到了国资委的期望，我也对自己包括对国药的主任很感谢帮助我把这个事做好。所以我想，其实我做企业细说呢，我就是这么简单，其实不复杂就是这样简单。

我一直在建材里面，所以我崇尚一身做好一件事。我不觉得一生能够做好多事我觉得能把一件事先做好，那接着你再做。至少你要做好一件事，你不要每天想做好多事，其实一个人的精力有限而且这个社会样法也很多很多种，都在细分。所以我觉得我一个人能够在这个里面能做好一件事该已经相当不容易，当然有的人可以一生做好几件事那是超人，对大多数人来讲一生能做一件事。我想这是我的一个经历。

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企业管理的核心

那我想讲讲我这么多年的我的一些管理的构成一些什么样的核心的东西呢？我有时候也常常想这些问题，我想讲这么六点。

一，以人为核心。

其实以人为核心是我在二十多年前，在北新的时候我就想企业最核心的还是人。企业要理解这个人，要爱护人。西方人讲你怎么对待你的员工你的员工就怎么对待你的客户，那这个说如果我在企业对人不好，对员工不好那员工呢对企业也不好，这是换着来。那么再企业做人的工作呢，我觉得有两点很重要。一点是文化，就是我们用什么的文化去影响和教育人。其实文化就是企业宗教的东西，就企业宗教。就你信服什么，比如那个时候在北新建材我该号召大家以厂为家，大家有奉献精神。就和简单，我们大多少人都得靠企业。大家认识到这个简单的道理，宣传一些这个模范一些标兵，那么这个逐渐的就把这个企业建立起来。其实到现在我的感觉是，文化精神。其实你看我重组了那么多的企业，很多企业是在市场竞争中打了败仗的，被我重组。那打了败仗究竟败在什么地方呢？败在落后的文化。最新潮的文化和竞争的文化，一说国有是这样那民营它没有这种，你他机制很好啊，但是它有落后的文化就是保守。所以我就觉得在做企业过程中间，如果没有好的文化去同化坏的文化差的文化，那差的文化会把好文化同化，那大家就哄然倒下。所以我在做整个重组过程中我就说，其实什么你多可以跟我争，我都可以跟你有商量，唯一有一点这是文化必须以我的为点。你们来了必须接受我的文化，必须接受我觉得这一点非常重要。

那么再一点就是什么呢，再一点就是全新组织。这其实比上期讲的全新组织讲的很多大家也都知道，其实就是大家拿本书去读或者我们都去读，就是大家怎么互动其实我们今天都是在互动。大家互相的对对方谈一下各自自己内心是怎么想的，像日本人晚上吃了饭喝酒，喝完酒再喝酒，喝完酒了再喝酒。有一回我问他们，我说你们喝酒那么多的话在说什么呢？日本人的回答很有意思，他们说我们谈的全是工作的事。也就是说他深度的交往，其实一个组织它的动力来源于什么，源于干部之间真正的交流。我有一年到英国那个凯尔的一家公司去，一进门发一个卡片，我英文也不好但那几个英文字我还认识。第一条，人是最重要的。第二条是，我们需要沟通。也就是说这种学习的组成教育。我觉得这些都是我们做以人为中心的这种企业的时候关键的地方。

那么第二点我的核心想法是什么呢？包容的一些想法，包容的思想。因为我们在做企业的过程中，我们不是包容别人的优点，实际上是包容别人的缺点，包容别人不如你的地方。刚才说到唱歌，说唱歌这人唱的非常好歌唱家一样，那你不用包容谁多觉得舒服，你要包容的是这个人唱出来就走调你怎么替他鼓掌，你怎么去去包容他，你怎么你才能做的下去。我觉得这是包容的一个核心，包容大家差别的地方。所以做企业这么多年，我觉得我做到现在就几点吧。

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一个是包容，包容就是一个个人需要包括大家。第二点就是做企业来讲，我们重组了那么多的企业也要包容大家。那作为行业行业竞争者来讲，我觉得要用包容的文化，就不是简单的而是要照顾一下大家，从竞争到讲和。大家现在各个产业都过剩，这过剩怎么办？那就竞争，竞争怎么办用什么办法竞争？大家就打各战你死我活的，但是这是早期的工业竞争的想法目前的想法，现在的想法就是时间呢也是和起来，也就是联合重组。是今天竞争到高级的办法，也就是说这是一个高级的手法。我希望你们也能这么做，不是我把你打死了而是说我们联合起来不要再打了。它这样一个规模效益，用规模占领市场同时有效益后呢，技术创这些。我觉得这些都是贯彻包容的想法，这是我第二个想法，就是说：做企业要有包容的这个想法，就有容乃大。就中国建材为什么做的么大，国药为什么做的么大？我觉得最大的特点是这两个企业具有的包容性。也就是说任何企业到它里面都会觉得很舒服，像中国建材就是这样。那今天重组呢其实可能过去说600家现在可能有700多家企业，这么多的企业进来但是现在没有一个泛水的。有一次我说道泛水有一个网友说什么叫泛水？我说泛水就是说不干了半路摔耙子了。或者半路中间不和你合作对吧，要退股了，没有。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是一种包容的这种文化把大家融合在一起。

那么再一点就是我刚才讲的，今天做企业可能最好的方法呢就是企业的重组。就我们老讲的整合优化，对各个行业来讲今天我们可能不知道再建水泥厂子，其实追究的水泥是多少呢？今年我大概能销售24亿，全球是多少呢？是40亿吨。中国产能多少呢？是30吨。30吨也是这样，为什么我说现在过时主要的这个一个矛盾解决呢，就是因为我们各个产业都过剩，在种情况下我们不可能新建，不停地建新厂。那我们的成长方式是什么呢？就是要把这些企业把它等够重组起来来解决我们的成长方式。所以你看中国建材从一个零部件不断的成长起来成长为全球的最大的水泥公司或成长为中国最大的建材企业，连续3个500强。其实它就是靠一路重组过来的。就我刚才讲的，我们今天的能力可能不再是创造资源而是整合资源的能力。而今天呢我们做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这是我的第三个观点挺重要的，做企业不见得非要自己都做，而是说大家怎么能够联合起来，要学会多营共营，要学会双营要学会这些东西，所以这是第三个。