汽车工业正处于彻底变革的时期

闲庭信步

汽车工业正处于彻底变革的时期
－－尝试新的规则，形成精益生产，会怎样？

[德]E.C.Stotko
陈炳森译、林益耀校

摘要：德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取的步骤和措施。
关键词：汽车工业、精益生产、精益企业、团队

当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的情况下才会作出的。这正如它迫使美国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。
1．转变的推动力
不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，仅约5～10％的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞跃。
对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面：
（1）用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。
（2）目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其中主要是那些在"精益生产"实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0％开始，至今已达30％。照此发展下去，不仅是这个第三生产大国将装上更强有力的弹簧，而且欧洲进口商必须忍受损失30～50％的进口额度。因此，欧洲也还只有6～7年的美好时光。可弥补巨大的效益亏损。
（3）从另一个方面考虑，汽车工业作为一个整体的继续存在，始终是个问题。
平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽车对环境的影响。成年人希望对自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。
工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信一样，必然涉及到需要大量的经费。
但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。
德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。
最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。
这些配套厂通过自身相应的进取精神，将能保证得到一个稳定增长的市场。对此，将来也可把在欧洲没有工厂的日本制造商看作潜在的用户，这方面的开拓从两方面来看是值得的：一方面它带来新的销售机遇：另一方面，可从日本这所严厉的学校中学到他们的职业道德，这也使将来发展传统客户的业务时，保证有赢利。
如果综合归纳一下各个行业的共同要求，则可提出以下的一些目标。
－－在社会对汽车工业及其产品可接受的条件下，继续保持汽车工业；
－－提高工业过程的效率；
－－使工作岗位更有吸引力；
－－发掘配套厂的潜力。

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2．精益生产的意义
汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图1）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和小野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和小野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得
了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
图2表明大量生产厂在一系列重要的可比参数的平均效益差异，如开发的工作量和时间、装配的工作量和质量以及库存等。欧洲的效益亏损，不作掩饰并得到公开承认，是相当大的。由此形成了需确实采取行动的迫切性。

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3．精益企业的要点
新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。
整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的"运载工具"。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。
精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。
单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的"客户－服务器"的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的"间接的"或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。
精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为"5个为什么"的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。
为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。
精益生产的又一个要点是实施无"保险网络"的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。
最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。
精益企业的要点归纳起来有如下几点：
－－整个企业作为一个系统；
－－动态的团队作为精益企业的核心；
－－系统可以迅速地发现和排除缺陷；
－－内容广泛的信息系统；
－－工作不用"保险网络"；
－－不断努力以求改进。
不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。
在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。

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4．欧洲汽车工业的行动要求
欧洲限制进口的方针，从两方面来说都表明是目光短浅和错误的。首先，它伪装成一个始终完美的世界，因而长期来严重地延误了实施前所未有的转向"精益企业"的必要过程。其次，它们帮助了日本竞争的成功，即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！
究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出：
4．1企业领导
－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明；
－－应该撤除"金字塔"及命令式的组织结构；
－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。
4．2生产
－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：
－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。
初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后得出；
－－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），直按在车间层委派责任部门．将中间管理和"间按部门"减少到最低限度。
－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。
员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩效。
4．3产品开发
－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）；
－－设计时应强调"制造友好";
－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施；
－－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平：
－－在即将批量投产前不再作技术上的改动;
－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中；
－－将整套部件转包给配套厂；
－－外协配套件目标要大于50％；
－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责人相当于有完全决策权限的产品"传教士"；
－－充分利用并行工程的实践经验；
－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，不因贪方便而按受"不可能的妥协"，这最终只会引起混乱。根据目标价位"由上而下"定出初步的成本目标：
－－将价值工程作为辅助手段：
－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。
4．4配套供应商
配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能力。在第一层的配套供应商数量将明显地减少，每一个生产厂商为200～300个配套供应商。所以，第一层的配套供应商必须构建一个与其相关的第二、第三或第四层子供应系统的联络网。
这些方法对生产厂商应是透明的，其具体要求如下：
－－所有较大的子系统或部件要"准时"供货；
－－质量管理应满足生产厂用户的要求；
－－生产厂商与配套供应商之间的协作，必须建立在完全信任的伙伴关系基础上，对此要有明确的协议，即关于公平地分配赢利"经验曲线"和相应削减附加成本方面的；
－－配套供应商在将来是由生产厂商根据综合的、可以理解的标准来评定。
对于生产厂商和配套供应商的生产效益评价同样是按下列几点：
－－生产率，面向费用最低和损失最少的；
－－质量，考虑到设计、其制造实现以及人与人之间关系是否真诚；
－－时间，作为开发、预演、调整、加工、作业计划与调度的过程参数；
－－多品种和柔性，在给定的生产能力范围和经验范围内。
如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言："大就是好"来确定成效的，则在精益生产的时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为中型的配套供应商提供了巨大的机会。
欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量的优越性。
整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了提高生产率和效率的方法和组织机构。
就这方面来说，欧洲汽车工业的转变虽然为时已晚，但实施也许还不迟。

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