机械生产制造企业生产管理要点分析

茅屋为秋风

机械生产制造企业生产管理要点分析

1.当前机械生产制造企业生产管理模式中的弊端
(1)企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加
“多动力源的推进方式”是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加各阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。使各种库存不但不能起到协调生产，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
(2)生产单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构
随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为机械生产制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。
(3)企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱
机械生产制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划。以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用，导致计划控制力弱。
2.机械生产制造企业生产管理模式的更新
(1)生产组织方面
在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。
(2)品种结构方面
“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点：另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户。适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。
(3)生产管理制度方面
我国机械生产制造企业的管理基础工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理。在管理工作中，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。
3.机械制造企业实施改善生产管理要点
(1)严格库房业务管理，确保库房账实相符
严格库房业务管理的目的在于确保库房账实相符，其主要内容就是要求库房管理人员和业务人员按照“日清日结，账实相符”的要求及时准确地在ERP系统内完成各类入出库业务，其数量的准确性以实物为准，不以业务来源单据为准。需要特别强调的是，这里说的库房不仅仅包括管理采购物资的库房，还包括管理自制零部件、自制半成品的库房。同时，账实相符还有另外一个要求。那就是严格禁止物料编码的混用，坚决杜绝一物多码或者多物一码造成的账务混乱。
一些企业当月发生的入出库业务集中在每月的最后几天办理，这样操作容易因为单据丢失、业务混乱等原因造成业务漏洞，致使库房难以达到“期望”中的“每月账实相符”的要求。这种情况下，是难以编制出准确的、能够指导实际生产作业的MRP生产计划的。
(2)严格采购订单管理，提供准确的采购在途信息
这里强调严格控制采购订单管理的目的在于为计划编制提供准确的采购在途信息，进行订单正式下达之后，在没有完成到货入库或者被关闭之前，一直被视为“采购在途”。如果这部分数据不准确，就会造成可用资源数量的偏差。一些制造企业的用户往往忽视对订单状态的跟踪，下达订单之后出现数量上的变化或者取消合同的情况不及时修改订单数量或者关闭订单，造成MRP计划数量错误。
(3)严格按照生产计划安排生产，及时按照实际生产进度进行报工
在业务部门或者技术部门提供的期量标准的基础上，结合需求信息、库存现有量信息、采购在途信息以及车间在制信息，编制出MRP计划之后，车间作业层面还要编制工序作业计划，这要求各工序的加上时间要给予明确。计划编制之后，车间生产管理人员按照计划规定的品种、批量、时间等要求，组织生产领料和生产作业。
生产作业的控制重点在于车间及时准确进行完工汇报和完工入库，要求做到“及时准确，账实相符”。车间必须做到“及时准确”或者“近似及时准确”，所谓“及时准确”是指“加工一批，报工一批、传送一批”，车间作业完成一批零部件的加工或者组装之后，必须完成工票报工才能往下进行工序传递。所谓“近似及时准确”是要求车间每隔一个小时、两个小时、半个班次等进行一次统一的报工，这种方式短时间允许前工序先进行零部件传递后进行补充报工。
(4)加强车间在制管理，压缩车间在制并提供准确车间在制信息
加强车间在制管理，包括车间物料现有量管理和车间自制半成品数量管理，前者可称为车间物料在制，后者可称为车间产品在制。车间物料在制数量伴随着生产领料增加，车间生产作业的进展减少，车间产品在制数量伴随着生产作业的进展增加，车间完工入库作业减少。
进行车间在制控制的目的在于，减少车间的物料积压，减少工艺平面占用，降低运营资金占用，提高企业资金周转速度。车间在制管理的重点在于对生产领料、作业报工、完工入库作业规范性的监控，使其能够做到“及时准确，账实相符”，实现生产过程信息的可视化与透明化，为进一步的改善工作提供信息。
严格的车间作业报工控制了车间物料的消耗，车间在制半成品的增加是伴随着车间物料的减少发生的，要求做到“物料减少多少，在制半成品就增加多少”。完工入库作业是半成品在制减少和库房产成品增加的分界点，要求做到“半成品在制减少多少，库房产成品增加多少”。为了及时消除不规范作业造成的“账实不符”现象，在一个阶段的生产作业结束之后，生产管理部门还要及时组织车间进行实物盘点，确保车间物料在制、产品在制、产成品库存的准确性。
车间在制帐的管理必须与车间实物在制的管理结合起来，要求ERP推进部门和车间密切配合，必要的时候必须让企业决策层参与，对于账实不符问题比较突出的单位进行问题分析与改善。
(5)在实施过程中不断优化期量标准
期量标准本为MRP计划编制的基础，但是编制出来的计划可能与实际情况有些出入，甚至有些物料的期量标准与实际差别较大，造成计划无法指导实际生产，因此，在计划执行过程中，期量标准责任部门(如技术部门、生产管理部门、生产车间等)要跟踪分析期最标准的合理性，对其进行修改，使企业基础管理工作中的期量标准工作逐步提供，计划的准确程度也能够不断得到优化。

johnhk

A lot of thanks for the provider.

三德黄工

走路去巴黎

这么精细化的管理，存手工去管理工作量肯定很大。不知道有没有配套MES和erp管理的意愿。

三德黄工

谢谢分享

jimhe

谢谢分享

Liu_dfeng

没有15年一线生产管理经验，写不出来这么全乎的内容