工程机械代理商债权部的生态分析

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涉及工程机械行业的公司企业多达一两千家，仅上市公司就有36家。据维赛特财经数据显示：2013年36家上市公司应收账款总计高达1221亿元。其中，中联重科278亿元；徐工208亿元；三一重工187亿元；柳工27亿元；厦工44亿元；中国一重95亿元；山推股份24亿元。
以上只是涉及工程机械代理商上市公司的数据，而这个行业还有很多非上市公司或没有在国内上市的公司，比如山东临工、龙工、现代、住友、卡特、日立等等，其应收账款也必定很高。
如果刨除代理商为客户的垫款，客户欠代理商的应收账款数额，就必然触目惊心。行业协会都难有具体相关数据，因为对各代理商而言，这个数字是一个绝对隐私。
如果说，代理商应收账款的数额，对外是一个绝对隐私、不想让人触碰的话，那么，对工程机械代理商自己而言，是一个必须面对和正视的严肃问题。
然而，令人遗憾的是，应收账款对代理商自己来说，也是一笔糊涂账。债权管理公司在给代理商或生产厂家提供债权管理专项服务过程中，了解到全国范围内代理商的债权数额账目普遍不准确。例如，我们在进驻后统计发现债权数额高达6000-8000千万元，而该公司仍然蒙在鼓里不清楚具体数额。
债权管理公司认为：代理商的债权管理水平普遍不高；代理商债权部的生态决定着其债权管理水平的高低。
目前代理商的债权管理部门，普遍是一个怎样的生态，原因是什么？目前的生态会导致一个什么结果？良性发展的债权管理需要一个怎样的生态，如何具有这样的生态？本文试图分析。

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一、代理商债权管理部的现行生态及原因分析
1、由销售部门、销售人员自己负责债权管理与催收。              这种岗位配置的代理商，不在少数。其逻辑依据是，销售人员拿了销售提成，就应当负责回款的催收。表面上看，这种配置不会妨碍债权管理。可事实上，因为销售提成比例与回款不达标的扣罚比例不匹配、提成兑现时间、以及员工的离职流失等等原因，导致债权的催收事与愿违。销售人员负责债权催收的岗位配置，角色必然冲突。当厉害关系相冲突的时候，谁都会选择趋利避害，所以，一旦因为催款而影响到销售提成的时候，销售人员必然对催款采取放任的态度，趋利避害的选择是由人性决定的。因此，销售人员身兼债权管理与催收的配置，是不可取的。
2、债权部门不独立、地位低于销售部。代理商上至董事长，下至基层员工，普遍认为工程机械行业，销售第一、债权第二、配件服务第三，而且这个排序一成不变。在给代理商提供债权管理服务的过程中，我们往往看到的是销售老总担任公司的总经理，为其配置了宽敞通透的办公室、大班桌，还下设销售总监，具体负责销售管理部并监管债权。在公司的高管层面，没有债权老总，甚至没有债权总监，只设有一个小小的债权部经理。这样的配置，债权部经理在公司能有多少话语权？能调动公司多少资源？一旦销售与风险控制发生价值冲突的时候，在能不能卖的冲突中，决策主导无疑会倒向销售。
3、债权部的地位低于售后在工程机械行业，喜欢把销售、债权、售后（配件服务）称作为“三驾马车”，或者称之为“一驾马车的三个轮子”，销售是前轮，债权和售后是马车的两个后轮。然而，在代理商老板内心深处，根深蒂固的认为：销售是为创造利润的部门、售后和配件也是为公司带来利润的部门，唯独债权是增加公司运营成本的部门。在这个理念的潜意识支配下，债权和售后配件这两个轮子会一样大小的吗？肯定是一大一小！我们不难想象这驾马车运转起来会是一个什么的速度和轨迹----裹住不前、原地打转！
4、生产厂家派驻代理商的区域经理不重视代理商的债权管理厂家派驻代理商的区域经理，其工作重心是如何为销售服务、如何解析厂家的商务政策。债权管理公司在给代理商提供债权管理专项服务的过程中，几乎从来就没有见过厂家派驻代表参加过代理商组织的债权部会议。可能是因为涉及代理商的秘密，不应该让厂商代表知道，甚至应该尽量回避厂商代表参会；也有可能是厂家代表认为债权是代理商自己的事情，何况代理商对生产厂家都是有兜底连带担保的，于是不重视代理商的债权管理状况。
5、债权部戏称自己是代理商老板“抱养”的债权部对改变债权部现状的具有强烈需求，但却无力改变现状。债权部戏称自己是被代理商老板抱养的，销售部才是老板亲生的。抱养和亲生的不同，在公司的地位、待遇、前世今生和未来命运等各方面，都注定有着天壤之别。
6、代理商债权部自身存在的问题债权部之所以成为目前的状态，也有其自身的原因。归纳起来，债权部自身的问题，有以下几点：A、在风险控制标准上，缺乏风控标准，引发销售和债权的矛盾；B、在客户债权情况分析上，过于粗糙，缺乏专业指导；C、在岗位人员配置上，普遍欠缺法律、财务基础素养；D、在日常监控管理手段上，缺乏精细化的制度、流程管理，存在诸多管理盲区；E、在法律文件严谨规范上，缺乏具有行业背景的法律专业人士的系统把关。

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二、债权管理部目前的生态，可能出现的结果
1、“十年打柴一日烧”“十年打柴一日烧”，一位风险意识极强的某品牌代理商在评价全国代理商目前应收账款时，如是形象比喻。在经历2011-2012年癫狂发展后，全国各品牌代理商的应收账款问题开始显现，到现在，代理商应收账款金额普遍都在6000-8000万元。如果变成呆账死账，代理商所赚的钱，全部在客户口袋里！奋战十年，赢得一个纸上富贵，无异于“十年打柴一日烧”。我们非常遗憾的看到，在债权如此严重的情况下，代理商为了节约债权催收成本，削弱债权部的有生力量，对债权部不是输血，反而是调岗裁员！
2、半死不活，代理商“绑架”生产厂商代理商如果有“新鲜血液”的输入，以维持生产厂家或融资租赁公司的最低还款需求，就有能力“绑架”代理商，维持平衡格局，开展新设备的销售，从而得以“苟延残喘”，等待这个行业的春天的到来。目前的形势下，能够做到“绑架”厂商，迫使厂商不敢、不能终止其代理资格的，相对来说，是经营比较成功的代理商。但是，要维持新鲜血液的不断输入，必须不断地“贴老底”或“再融资”。如果不加大应收账款的催收，“债”的雪球必将越滚越大，最终丧失“绑架”生产商能力，遭代理商“清盘”。
3、赶在生产厂商的“清盘”之前，疯狂转移资产代理商眼见应收账款无力回天的时候，在生产厂商对其“清盘”之前，一定会夜以继日的转移、隐匿、变卖资产。生产厂商的资产管理部门，应当密切关注代理商动向，对其资产转移情况高度警觉。在感觉被代理商“绑架”或着手对代理商“清盘”之前，生产厂商资产风险管理部门，也应当悄然采取行动，聘请专业的机构人员对代理商及代理商老板个人的“家底”进行调查，查实并锁定代理商未来可能被转移、隐匿、变卖的债权、股权或其他权益。

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三、要改变债权部门的现行生态，必须借助“外脑”和“外力”
代理商自身债权管理的“改革”或“改良”，普遍效果差强人意，要想使代理商债权部的生态得到颠覆性的改观，必须借助“外脑”和“外力”，这种外脑外力主要是指：
1、生产厂商对代理商的债权念“紧箍咒”，和代理商一道改观其债权部现行生态具体措施包括：向代理商派驻债权监控工作组；坐实代理商的担保；清查代理商的资产，严防其资产转移；接手代理商终端客户管理等等。
2、聘请专业的债权管理团队进驻代理商，从理念上到行动上让代理商债权管理生态得到改观。专业的债权管理团队，因为为诸家代理商提供过债权管理经历，能“取代理商之长、克代理商之短”，为代理商提供专业债权管理服务。
如前文所述，代理商债权部的生态，关系到生产厂商、代理商自身以及终端客户三方利益，甚至能够决定整个工程机械行业的生存发展。目前代理商债权部的普遍生态，正危机到生产厂商、代理商自身的生存发展，生产厂商、代理商高层势必足够重视，共同合力改变代理商债权部的生态，以促使行业良序发展。