德国千亿级工业巨鳄博世，高贵背后的辛酸！

锈稻

德国千亿级工业巨鳄博世，高贵背后的辛酸！

　　【编者】中国制造业当下正面临前所未有的困难和挑战，我们引用这篇文章是想说明一个事实：无论现在多么辉煌的苍天大树也是从苦逼的小草一步一个脚印的成长过来的！真心希望中国的制造业能像当年的德国一样，涅槃重生，"Made in China"能够最终享誉世界！

　　德国的千亿企业不少，可至今仍骄傲地以家族企业形象示人的不多，德国千亿级工业巨鳄博世集团（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是创始人罗伯特-博世的姓。博世家族已经进入第三代，罗伯特最大的遗愿，就是确保公司基业长青。现在，博世这个德国姓氏全球都看得到，从电冰箱烘干机到汽车导航，算得上名留青史。

　　我有钱是因为工人开了高薪

　　罗伯特-博世创业时只有20出头，没有大学学历，做过几年学徒，游历过数个国家。

　　1886年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。100多年前，年轻人选电气行创业是很潮的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室，一大一小两个工作室，三个人。博世的公司做电铃，电话机，点火器，电灯，甚至香烟盒，产品种类多到就连当年的学徒都记不清。

　　年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱，贷款，扩大生产，继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。

　　这种恶性循环持续了近十年，直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。
　　
　　此后突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。

　　1900年，博世第一次在斯图加特建了工厂，第一次成立销售部。之后迅速国际化，进入法国、英国、美国市场。1906年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器，员工增加到526名。1909年，罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。

　　克里斯托弗对新浪财经坦言，“时代变了，罗伯特-博世的故事很难被拷贝”。

　　罗伯特-博世身上有很多德国人的优良品质：他视产品质量为企业的生命；是个技术拥趸，如果旧设备——哪怕是一把旧椅子——影响到了工作效率，绝对立即更换。

　　为了方便拜访客户，罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲，自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他，罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部电话；为了及时了解商业动向，在信息闭塞的一百多年前，他订阅贸易期刊，在报纸上打广告。

　　“祖父相信好的工作环境和先进的设备能带来最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身体健康，工作中也要呼吸新鲜的空气。祖父尝试8小时工作制，两班倒，因为他认为这样工作效率最高。1个世纪前，他给员工“安家费”，让他们可以有买第一套房的首付款。”克里斯托弗对新浪财经还原了一些罗伯特-博世的管家方式。


　　1936年，庆祝公司成立50周年，所有的员工都收到一份红包，按工作年限奖金多寡不同，细心地封在特别设计的信封里。

　　罗伯特-博世本人之后总结说：“不是因为我有钱才给工人开高薪，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱”。

　　“有一次他说：没有东西是改进不了。他有风险意识，很怕把鸡蛋放在一个篮子里：例如一家公司只有一种产品，或只专注于一个门类。”

　　菲润巴赫举例说，一战后，政治经济环境恶劣，订单缩水。博世的对策是拓展南美市场，从汽车部件提供商拓展到电气集团：从生产电动剃须刀到钻孔机，之后还有冰箱，收音机和电视机。”菲润巴赫认为现在博世有四大门类的产品（汽车零部件，工业，能源和建筑），就是创始人理念的延续。

　　“在一战爆发之前，博世公司90%的销售已经是来自于德国以外。后来一直如此，现在博世在全球市场也都很活跃。”

　　“想象一下，那时的通讯工具多么欠缺：去一趟美国需要两周到一个月的时间，还没有便利的通讯。你能做的，就是派遣一两个可以信赖的人，却不能指望你可以随时知道那里发生了什么。从技术角度来说，国际化是非常大的决策，需要很大勇气，今天的企业国际化简单太多。”菲润巴赫坦言。

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　　博世家的继承者难题

　　1898年，罗伯特-博世在英国伦敦开设了第一家海外办事处。

　　罗伯特-博世其实一早就选定了他的继承人：他与第一任妻子的第一个儿子小罗伯特。11岁时，小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出，在经受多发性硬化症数年的折磨后，30岁的小罗伯特于1921年早逝。

　　在唯一的儿子经受病痛最后不幸去世的这段时间，罗伯特经历了第一次世界大战，原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患，罗伯特开始担忧接班人的问题。

　　为了避免他去世后公司因为谁来掌权发生内讧，罗伯特-博世做了多种尝试。他第一个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。

　　父亲早逝，科琳与母亲成为继承人

　　儿子早逝，夫妻离异，再婚。1928年，67岁的罗伯特-博世老年得子，依然取名为小罗伯特。当年的罗伯特-博世除了陪伴妻子和两个孩子，更专注于他的社会企业家义务，对公共教育系统的兴趣尤甚。

　　1937年，他购回之前出售给各位董事的股份，将公司转变为一间股份不公开的有限责任公司（GmbH）。当时公司的员工规模已达到1.8万人。他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会。


　　1938年，罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持金融独立，自治。”当年小罗伯特只有10岁，罗伯特并没有把他指认为第二任CEO。

　　1942年，81岁的罗伯特每周去办公室两三天，直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子，离异，再婚，老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。如他数年前就预见到的，小罗伯特不可能直接接班。

　　“他（祖父）的遗愿十分明确，只有专业的职业经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他也很明确，如果后人不能胜任，那不如就让职业经理人来管理企业。他（祖父）去世时，二战还没有结束，企业的未来，国家的未来都完全不明晰。他组建了一个‘委员会’，由他的亲信与好友们专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。”克里斯托弗对新浪财经解释说。


　　罗伯特-博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何做决议确立了细致的指导准则。

　　“二战以后，博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员完全可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。”克里斯托弗对新浪财经坦言。

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　　博世的“三权分立”

　　1901年，博世在斯图加特创建了第一家工厂。

　　1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（之后的罗伯特-博世基金）收购了罗伯特-博世有限公司（Robert Bosch GmbH）93%股权，成为绝对大股东。博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份。主要投票权（93%）转至新成立的罗伯特-博世工业信托公司。


　　博世公司的企业所有权和重大决议的投票权分属两个机构。至此，博世家族的产业所有权，控制权和经营权确定了一个三权分立的微妙制肘。这种花费了22年时间才筑建起的绝对平衡，符合罗伯特-博世最初的构想。

　　如今，罗伯特-博世慈善基金是欧洲规模最大的非营利机构之一，斯图加特罗伯特-博世医院所有者。基金的办公总部是罗伯特的故居，一幢有百年历史的大别墅。

　　“博世基金会和博世家族的联系非常紧密。基金会负载着家族长远愿景。通过将股份安全地保管在基金会，公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利的。你可以把基金会看成慈善组织。这个慈善组织的特别之处，是它本身是一家大型公司的大股东，可又不做任何生意决策。”

　　“我的祖父希望可以用公司的盈利为公众谋福利，以前他做决策，决定公司的哪一笔收入来做怎样的善事。现在，则是罗伯特遗嘱中设定的公司章程保证目标实现。继任者花了很多年才把这样一种设想嵌入公司的组织结构里。”克里斯托弗对新浪财经解释说。

　　克里斯托弗把“博世章程”理解为：有限公司，基金会和博世家族三权分立。

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　　基业长青的挑战

　　1940年，罗伯特·博世在斯图加特以自己的名字命名，开设了医院。

　　即使企业规模大如博世，也要对保持独立性时刻警惕着。
　　
　　自1886年成立而来，博世公司只有6任CEO（包括罗伯特-博世）。菲润巴赫认为，高管层的绝对稳定，是抵制收购，保持独立的必备要素。

　　“罗伯特-博世定下的首要任务是确保公司长寿，这要求公司在金融运行方面独立，资金富足。他把这些目标放在家族利益之上。”菲润巴赫对新浪财经解释说。

　　“按照创始人的遗愿，我们要保持增长。这个目标被量化为平均年增长率达到8%。管理层虽任务艰巨，可在过去50年，这个目标都是达成的。这8%里，有5%来自内部有机增长，3%来自于并购。”

　　为什么罗伯特-博世在遗嘱中要再三强调金融独立？

　　菲润巴赫对新浪财经解释说：“在一战和二战期间，罗伯特-博世发现，如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚，那只有一个目的，就是赚取最高的利润。所以，一个真正的企业家一定要保证金融独立。”



　　在两次世界大战期间，现代金融市场的逐利陷阱被无限放大。这也是为什么罗伯特-博世要求公司金融独立，而非借助银行贷款和证券市场。

　　“既然不能依靠金融市场融资，为了实现增长所做的投资都必须是我们自己赚的钱。我们有少量的银行借款，但是一些大的并购，最终还是要靠自有资金实现。这就是为什么8%的增长目标必须实现。”

　　“在金融市场，我们完全独立。不是我这么说，金融分析师们也是这么说的。”菲润巴赫对新浪财经称。

　　“我们在汽车行业如此强大的原因之一，是在创新领域有巨额投资。和上市公司不同，我们在做决议的时候，只要能够说明某一项投资长期而言对公司有意义，这个钱就可以花。”


　　总体说来，在研发领域，博世的投入是销售额的10%。菲润巴赫说，博世的竞争者在研发方面的投资大概是销售额的3%到6%。

　　“很多德国企业认为，股东为大，企业所做的所有事情最终都是为了给股东牟利。这个观点是通行且错误的。我只能说，股东利益和员工利益同等重要。”

　　家族企业如何长寿这个问题是近些年探讨的热点，对于“基业长青”这个问题，博世家族是这么看的。

　　克里斯托弗认为：每一个公司都有自己的特质，起码在创业之初是有的，但随着企业不断创新改进，很多企业不知不觉把自己给丢掉了。

　　“这反倒是家族企业的好处。因为家族企业融入了家族的因素，家族的价值和凝聚力是一间公司辨识度很高的身份符号，容易长久保持。与此同时，由于不是上市公司，家族企业在做规划和制定策略时，不必受到季报半年报的禁锢，而是考虑一代人，或是下一代人的利益。这样制定出的策略更长期。”

　　“有一个挑战是对所有企业都存在，就是如何保证不要失去自我。”克里斯托弗说。

厂房建设

开始学着走路总是艰难的，但迈出一步的时候离未来更近了一步。